【品質心靈雞湯】關稅風暴下的品質生存戰：產品的品質與品質部門，要如何應對？

前言

最近美國提高各國關稅的政策讓全世界一起坐雲霄飛車，每天瞬息萬變，讓人無所適從。

關稅主題雖然是經濟層面的議題，但當全世界進口大國提高關稅，讓全世界的產業鏈和供應鏈因此而變動的時候，對我們這些品質人員就會從間接影響變成直接影響。

過去幾天跟朋友討論這個話題，就想順便整理一下，把這波關稅調整可能帶來的挑戰，以及身為品質人我們該如何應對等等話題歸納一下。

 

美國提高關稅會影響產品品質嗎？對品質部門有什麼影響？

對於產品的品質

關稅提高對產品品質的影響，其實是把雙面刃。短期來看，進口原材料或零部件成本上升，企業可能為了壓低支出，轉而採用更便宜的替代品。如果新材料的品質不如原本穩定，產品的耐用性或性能可能會打折扣，比如小公司如果為了躲避正在風頭上的中國大陸供應鏈，換了同樣成本泰國的供應商，良率可能會因此受到影響（因為中國大陸的成本普遍還是比泰國低，找到可以匹配大陸成本的泰國公司，可能就是等級更低的公司）。

短期而言，如果資金被轉向應付關稅成本，研發預算可能被壓縮，可能也會影響下一代產品的品質水準。

為了規避關稅，公司也可能會（再次）轉移生產地點到關稅比較低的地方，比如…非洲？墨西哥、或是美國美土，但這也不只是蓋一間新工廠，因為生產所使用到的材料也會需要考量來自於低關稅的地區。整個供應鏈都可能要洗牌全部重來，這對於大多數公司都是不可思議的負擔。

對於公司的品質部門

為了降低關稅成本，新供應商或材料的引入，表示我們在未來許多時間，得花更多心思去監控供應商的來料品質穩定性、監控產線的良率，可能得增加測試頻率，工作量自然上升。同時，成本壓力下，高層可能要求我們在維持品質的同時接受妥協，比如放寬某些非關鍵指標。這就像在走鋼索，既要守住底線，又得應付資源縮減的壓力。

打個比方，有些製程結束時會需要通過 100 % 的X-ray，確認內部的焊接沒問題，但因為這個 X-ray 檢測動作本身會產生額外費用，公司可能會因為降低成本，就參考過去退貨比例判斷風險很低，因而省略X-ray 檢測以節省成本。

 

關稅成本上升會不會讓品質部門成為裁員目標？

說到成本壓力，就不得不提裁員這個敏感又傷感的話題。關稅提高確實可能讓品質部門成為裁員目標之一，特別是在公司財務吃緊時。就許多董事會或是高階主管而言，品質團隊常被視為支持性單位，不像銷售或研發直接與收入可以掛上等號，如果管理層急於削減開支，我們可能會首當其衝。尤其像是工廠端的品質人員數量可能不少，當公司要求部門以比例在裁員的時候，很難可以全身而退。

不過，這也不是絕對的。如果公司靠品質水準當作招牌，比如身處高度監管的領域，像醫療電子，裁撤品質部門反而可能自找麻煩，因為品質事故的代價遠超裁員省下的錢。所以，品質部門的命運很大程度上取決於公司老闆的眼光：是短視地砍人省下現金，還是長期投資於穩定性。

 

如果品質部門被裁員，剩下的人該怎麼運作？

假設裁員真的發生，比如一家小型設計公司的品質部門從5人砍到2人，剩下的人該怎麼辦？這種公司的品質工作通常聚焦在客戶需求對接（回應規格或可靠性問題）、供應商品質管理（與代工廠協調）以及內部品質系統（維護ISO 9001等認證）。在人手極少的狀況下，我會建議這樣運作：

首先，聚焦核心任務。把精力放在客戶提出的需求和法規要求上，比如快速回應客戶的不良分析報告，非緊急任務在中間的空檔時間再處理。其次，簡化流程。用模板回應常見問題，減少文書負擔。第三，借力外部，比如部分問題會需要外包給研發部門或是專案管理去支援。最後，兩人分工但互相支援，一人管客戶和緊急狀況，一人盯供應商和內部系統，靈活應對突發事件。

這種模式就像打游擊戰，守住陣地比擴張更重要。當然，得用數據向管理層證明價值，比如「本月處理10個客戶投訴，避免退貨損失X元」，讓他們知道我們不是可有可無。

 

關稅壁壘若長期持續，品質部門該如何轉型？

首先，尋找新的供應鏈不是品質部門的任務，但當採購或是研發提供新的選擇，而我們認可成為新的AVL之後，我們會需要盡可能加快速度了解新供應商的現況，但條件許可下，也保持與原先供應商的聯繫。誰之後後面會發生什麼事情，對吧？

我們也可以用AI工具分析供應商品質數據，減少人工負擔。如果公司開始在地化供應鏈，品質部門可以分享其他國家供應商的合作經驗，也可以因為距離更近，多跑跑供應商互通訊息（但不要一直打擾人家工作）。

 

結論

關稅風暴對品質人來說，當公司的供應鏈因此而被迫改變時，影響會很大。產品品質可能因成本壓力而波動，品質部門也可能面臨裁員或資源縮減。

我覺得以長期的角度而言，還是回歸到自我的精進，面對不同國家的供應商，都能夠靈活的溝通；適當的分享不同供應商的經驗給其他供應商（但不是分享機密），讓大家都可以跟上我們的腳步；多跟外部的實驗室聯繫，了解品質的領域正在發生的重要事情。

日常做好了準備，當公司不管因為任何事情產生的變化，我們都可提供快速的反應。

 

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【品質心靈雞湯】— 佛經《金剛經》與品質管理的智慧交融與相似之處

前言 — 巧合中的啟發

因為家裡的宗教信仰，我從小就接觸佛教經典。小時候，為了降低入門障礙，父母給了我和手足各自一本經典誦讀，我當時讀的是《觀世音菩薩普門品》，對其他佛經並不熟悉。直到前陣子，母親介紹我閱讀《金剛經》。

初讀時，我並沒有特別感受；然而，兩個月後的一次空閒時間，認真地再讀第二遍，我驚訝地發現，《金剛經》的許多概念竟與我日常工作中接觸的「品質管理」有著巧妙的相似之處。

正當我思考如何將這些想法整理成文時，偶然間看到了 Youtube頻道「腦洞烏托邦」對《金剛經》的介紹。影片中，Youtuber小烏深入淺出的解釋，進一步加深了我的共鳴，才寫出這篇文章。如果你對這部影片感興趣，可以在 YouTube 搜尋：「重磅證據！我們都被困在了焦慮內耗的虛擬世界里，擺脫苦難、人生開掛的密法就在這部佛經里！金剛經的啟示 [She's Xiaowu 小烏]」。

 

《金剛經》的概要簡述

《金剛經》的全名為《能斷金剛般若波羅蜜經》，從梵文直譯可理解為：

• 金剛：能穿透一切的迅猛閃電；最堅固的鑽石。
• 般若：大智慧，指明白世間一切道理。
• 波羅蜜：到達彼岸，意指超越煩惱與執著。

這部經典透過釋迦牟尼佛與須菩提之間 32 次的問答，闡述如何修行「般若」，超越執著，達到解脫境界。經中強調破除四相，並以最後的經句：「一切有為法，如夢幻泡影，如露亦如電，應作如是觀」，提醒我們世間萬物無常，應以無執著的心行事。

有趣的是，這些概念與我對於品質的核心理念有許多相似之處。

 

「應無所住，而生其心」— 品質的靈活之道

《金剛經》中說：「應無所住，而生其心。」提醒我們不要執著於固定形式，而要保持內心的靈活與清明。這與我心目中的品質管理原則不謀而合，也就是避免僵化思維。

無論是 ISO 9001 還是六標準差（Six Sigma），成功的品質管理不一定是要墨守成規，而是根據實際情況靈活調整。

例如，當生產線出現異常時，若過於拘泥於公司現有的標準作業程序（SOP），可能會錯失真正的問題根源。品質人員可以從「有所住」，也就是從現況去蒐集資訊，放下預設立場，透過數據與現場觀察，找到問題的根本。

 

「凡所有相，皆是虛妄」— 調查表面事件後的真正原因

經文又云：「凡所有相，皆是虛妄。」說明的是，表面現象往往不可靠，必須深入探究真相。在客訴處理中，這一點尤為重要。

舉例來說，客戶的投訴可能只是表面症狀，而真正的問題可能來自流程設計或供應鏈管理。如果我們只針對表面現象做修正，比如說作業人員失誤，而不進行「真正的」根本原因分析（Root Cause Analysis），問題仍會不斷發生。

品質管理的關鍵，在於看穿「相」的假象，找到問題的核心，才能實現真正的改善。

 

「若菩薩有我相、人相、眾生相、壽者相，即非菩薩」— 無我精神

經文提到：「若菩薩有我相、人相、眾生相、壽者相，即非菩薩。」這強調放下自我與分別心。在品質管理中，我們重視的是團隊合作與客戶需求為中心，而非個人的榮耀。

當我們致力於提升品質時，真正的目標不會是一個人的功勞，而是整體流程的順暢與客戶的滿意。這種「無我」的精神，其實也是全面品質管理（TQM）的精神。

 

「度一切苦厄」— 品質的終極使命

品質人員的最終極目標，其實就是消滅自己的工作。

我們做的每一件事情，是為了減少錯誤、提升價值，讓使用者免於困擾。例如設備運行穩定、產品可靠耐用、服務順暢無瑕，企業就可以大幅度地避開不希望發生的事情。

但現實世界中，每當我們有新的產品計畫、新的人員加入、新的事情發生，每一個變化就會影響公司的運作，連帶的就會影響輸出的結果。我們品質人員，總歸而言就是一直在變化中嘗試穩定這個平衡，所幸變化一直在發生，所以品質人員還是一直保有工作 XD

 

結語：品質即當下（此刻）的修行

《金剛經》教導我們放下執念、洞察無常、超越表象，並以無我之心專注當下。品質管理則提供我們建立規範、步步精進的方法。兩者看似無關，卻殊途同歸。

經云：「一切有為法，如夢幻泡影，如露亦如電，應作如是觀。」這不僅揭示世間萬物的無常，更強調因無常而應專注當下。過去已逝，未來未至，執著於過往或妄想未來皆無意義，唯有當下最為真實。

真正的品質管理之道也是如此，在於全神貫注於當下的每一項任務——當下的分析、當下的行動、當下的改善。或許，品質管理本身就是一場修行，在數據與流程中尋找真相，在挑戰與改進中淬煉心性。

下次面對品質挑戰時，不妨以《金剛經》的智慧應對：靈活分析、洞察本質、無我合作，並以當下的專注解決問題。品質，不僅是技術，也是一種心法。

 

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【品質心靈雞湯】— 品質百分百：第100篇反思與前行

前言

「品質塗鴉 QualityGraffiti」當初架起來的起心動念，是覺得「品質」這個概念可以複雜又可以簡單。因此我想選擇讓它盡可能簡單的呈現，像是小孩子在圖畫本上面塗鴉一樣，不要用深奧的詞語，盡可能的弘揚品質觀念讓更多人一探究竟。

但當我此刻敲下第100篇文章時，心中不免還是湧起一股既滿足又複雜的情緒。

100這個數字雖然不多，卻代表了一段旅程的里程碑，也讓我回顧起以「品質」為主題寫作時所遇到的挑戰與感悟。今天不談議題，就談談寫品質部落格的難題，聽我發發牢騷 XD

 

難題一：如何讓品質變得有趣又接地氣？

「品質_這個詞聽起來專業，甚至有些嚴肅枯燥：框架、規格、檢驗、流程、數據分析 —— 這些東西在工作上是必要的，但要複製貼上在部落格中就很容易讓讀者感到乏味。剛開始的時候我就常常問自己：有沒有辦法可以把我的部落格寫的像旅遊部落格一樣色彩繽紛？怎麼才能把品質議題講得像說故事一樣可以吸引人看？

放上很多繽紛照片看來的確不切實際，但透過舉例來讓被討論的議題生活化就是一個好想法。因此餐廳就常常是我拿來舉例（試刀）的對象。能夠保持專業深度，同時要讓讀者覺得淺顯易懂，直到現在我還是在不斷試驗和調整。

 

難題二：平衡理論與實務的拉扯

品質領域充滿了理論框架，像ISO標準、六標準差、全面品質管理（TQM）等等。這些內容對專業人士來說是基礎，但對一般讀者就顯得很遙遠。這讓我想到，在寫作初期時，一位很好的朋友就有提醒我要鎖定我部落格的目標受眾（TA、Target Audience），文章的主題和內容都盡量貼近我的 TA。

我可以想像，其實我主要不是寫給專業品質人士看，而是普羅大眾。但普羅大眾在什麼樣的情況下，會想要搜尋跟品質有關的關鍵詞？直到現在其實我還是沒有頭緒，哈哈。

於是我放棄了，就寫我想到的吧！

至少我得在文章中找到平衡點 —— 既要提供實用的建議，比如如何在日常工作中提升品質意識，又要避免過於學術化的語調，然後有時候想到工作上會用到的專業術語就在【品質常用名詞】或是【品質管理系統】 聊一下，時不時再來一個【品質心靈雞湯】、【品質事件討論】或是【最佳品質代表】，抒發一些心得分享。

 

目前100篇感想：品質始終是一種態度，更是一種堅持

在邁向100篇的過程中，我越來越覺得，品質不只是一門技術或工具，而是一種生活的態度。無論是工作上的產品檢驗，還是部落格裡的一字一句，你對於「品質」的態度很大程度上會影響正在處理的事情的結果。

這跟個性無關，就是一種做事情的態度。你可以同時不羈放縱熱愛自由，但投入工作時就是認真負責不敷衍；你也可能很嚴肅寡言，但做事情很兩光，一直在出包。

回頭看這100篇文章，有些寫得順暢，一天就可以寫完，有些卻是絞盡腦汁才完成。但每一篇都是我發自內心的想法。雖然有幾段時間因為工作忙碌完全沒有心思在寫作，但慶幸自己在忙碌後的平靜夜晚，還是有一個字一個字的慢慢寫出下一篇文章。這種堅持雖然辛苦，卻也讓我滿開心的。

 

結語：第101篇的開始

雖然有時候真的會完全沒有靈感，但 100 篇絕不是終點，而是一個新的起點。

未來的 100 篇，我可能會想探索更多品質與生活的交集，試試看更接近我想像中的目標受眾。比如品質如何影響我們的消費選擇，或是如何簡單的就提升工作品質等等。

如何在越來越少人想要看文字，而是看短影音的數位時代中，維持文字內容創作？其實某方面現況滿符合我的喜好，部落格像是一種 murmur，或是一種回憶錄或是筆記本，但至少都是有意義的內容。

同時，我也希望聽到更多你的聲音，你們的回饋或是靈感都是我前進的動力。

 

感謝每一位陪伴我走到第100篇的朋友。品質的旅程還很長，讓我們一起在追求更好的路上繼續努力吧！

 

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 前言

這一篇的起源，是因為想起之前工作時遇到的一個市場退貨客訴。

組裝廠收到品牌客戶退回的不良產品後，初步判定是我們產品有異常。早在分析前期我們就判定這屬於單一事件的原材料問題，最後他還是要問到原材料會出問題，是什麼原因造成電子元件內部的氫離子游移。為此，之後他接連一個半月日以繼夜的打電話給我問進度，每天照三餐問候。這問題連原材料供應商都沒有前例，我們也沒有相關知識。供應商分析過程還送去英國的一個實驗室，實驗室沒進度，元件供應商也沒話跟我說，整整消失一個月都不回應，我就這樣接了幾十通電話然後都沒有進度…

我就在想，我們這是消費性電子產品，雖然沒人希望會遇到出問題的產品，但每一個元件、每一個流程都有它的不良率，疊加在一起就是可能會有早期不良的產品存在。即便品質是許多組織在工作中無法忽視的重要課題，無論是產品設計、服務提供，還是個人日常事務，對品質的追求都能反映我們公司的價值觀與專業態度。

然而，當我們討論到追求品質時，經常會面臨一個核心問題：到底應該追根究柢，還是應該適可而止？

 

對於客戶抱怨的品質追求

處理客戶抱怨也有品質的高低嗎？我想答案是肯定的。

在品質管理中，客戶抱怨是一個特殊且重要的領域。如何反饋客戶遇到的問題，不僅反映了一個組織對品質的承諾，也很可能決定客戶對品牌的忠誠度。在這種情境下，我們應該追根究柢，還是應該適可而止，這樣的抉擇變得更加敏感。

1. 分析問題的根本原因

當客戶提出抱怨時，我們需要第一時間了解問題的來源。從分析過後得知不良事件的根本原因，也可能需要追溯到是否為生產、服務流程、或是設計的根本問題。例如，如果確認出產品有缺陷，我們內部應該評估是否為設計缺陷、材料問題還是製造過程中的疏忽。在部落格內有幾篇文章介紹到 8D 報告，有興趣可以在我的部落格內直接搜尋「8D」。

2. 判斷影響範圍與風險

處理客戶抱怨時，除了上面提到的分析問題，我們也很可能需要判斷問題的影響範圍。例如，問題是否涉及大批量的產品或僅為個別案例？其風險是否涉及安全性或法律責任？這些考量將決定是否需要深入調查。

3. 客戶的期待

對客戶而言，有時候解決問題的速度與透明度比完美的答案更重要。這個時候，不要拘泥於細節，快速提供臨時解決方案，同時承諾後續深入分析。清晰的溝通可以減少客戶的不安，避免問題進一步擴大。不理性的客戶是很恐怖的，尤其他是你家的大客戶時。

4. 持續改善與系統優化

對於重複出現的客戶抱怨，我們就勢必要追根究柢。例如，某些問題可能反映了系統性缺陷，若不徹底解決，可能導致更嚴重的後果。值得一提的是，這種深入調查應基於問題的頻率與嚴重程度，如果重複事件是不嚴重的抱怨，無法消除就遮掉它，至少不要再讓客戶抱怨。

 

什麼時候需要追根究柢？

1. 關鍵性任務與高風險的事件

追根究柢通常適用於那些與安全性、可靠性或公司名譽息息相關的事情。例如，在航空業、醫療設備、車用零件或核能產業中，部分關鍵零組件的任何品質缺陷都可能導致災難性的後果。這時候對於品質的高度要求不僅是職業需要，也是一種對生命與社會負責的必要措施。

2. 品牌價值與市場競爭

對於追求高端市場定位的企業而言，品質是其品牌核心價值的重要組成部分。例如，豪華汽車製造商如賓士或特斯拉，對細節的嚴格要求是一種區別於其他競爭對手的方式。他們的消費者願意支付溢價，正是因為他們期望並相信這些高級品牌能提供比其他品牌更好的產品或是服務品質。

3. 對長期影響的考量

某些投資在短期內看似過度「用心」，但從長遠來看，能夠節省資源並降低維護成本。例如，建築工程中採用比較細緻又複雜的工法，可能初期投入成本較高，但能延長建築壽命並減少未來的修繕費用。

 

什麼時候適可而止就好？

1. 資源有限與成本考量

因為追根究柢往往需要投入大量的時間、人力與金錢。然而，對於大多數中小型企業或個體戶而言，資源是有限的。過度追求完美雖然不能說是浪費，但很容易會因此拖累公司整體進度，影響其他專案或目標。

2. 客戶對於產品的基本需求

並非每一個需求都要達到極致。例如，平價服飾店的帽T，因為價格平易近人，對車線的要求或衣服內側的毛邊並非重點需求。達到可接受的標準即可滿足客戶的主要需求。

3. 先做出來佔取商機，問題之後再處理

在某些快速變化的行業，例如科技與時尚，為了更快速地推出產品，搶占市場先機。此時，過度的品質追求可能導致上市時間延遲，錯失市場窗口。最簡單的例子，想想我們電腦常用的作業系統，時不時更新，但我們很難再選擇其他電腦的作業系統。

4. 無法徹底解決，但無明顯風險

可能有時候產品出了問題，我們一邊分析問題，一邊分析受影響的範圍。即便因為問題的冷僻讓分析進入僵局，但我們已經明顯得知這是一個獨立的不良事件，沒有其他客戶有類似問題，在資源不允許的情況下，我們就需要誠實的跟客戶告知狀況，嘗試繼續分析，但不要投入過多人力物力在上面。

 

在資源有限的情況下，追求一個平衡的品質水準

1. 界定目標與關鍵指標

在開始任何專案之前，明確界定什麼是成功的關鍵因素。例如，一個軟體開發專案可以設定穩定性、使用者體驗與安全性為優先指標，而次要功能或設計就適度妥協。

2. 採用成本效益分析

對於每一個品質提升的決策，進行成本效益分析，評估其帶來的附加價值是否高於投入。例如，是否有必要在每一次產品變更後，安排最多的可靠度測試來確保變更後的穩定，還是我們需要著重在與變更相關的測試就好？

3. 確定需求的層次與範圍

列出所有想的到的需要，然後區分出核心需求與次要需求，有助於分配資源。例如，在餐飲業中，食品的味道與安全性是核心品質，而裝潢的豪華程度可能是次要因素。

4. 持續改善與漸進式提升

與其一次性達到完美，不如採取漸進式提升的策略。例如，軟體產品可以通過迭代更新來修復缺陷與優化功能，而非在第一版推出時試圖涵蓋所有可能的需求。

5. 管理時間與優先順序

制定明確的時間表與優先級，有助於避免過度投入單一細節。例如，設置一個"達到最低可接受標準"的截止時間，確保整體進度不受影響。

6. 借助外部資源與專家

在資源有限的情況下，可以考慮外包或採用專家意見，降低內部開發或管理的壓力。例如，一家初創的製造公司不需要一開始就買好所有的可靠度實驗設備，而是先外包可靠度測試給合格的第三方測試單位。

 

結論

追求品質的過程中，追根究柢與適可而止並非完全對立，而是一個動態平衡的關係。每個決策應根據具體情境來判斷，考慮風險、資源、需求與目標等多方面因素。在高風險與關鍵任務中，追根究柢是必要的；而在資源有限與時間緊迫的情況下，適可而止則是一種實際的選擇。

特別是在處理客戶抱怨時，我們可以快速回應與風險評估為核心，避免問題擴大同時實現長期改善。在現實資源有限的情況下，我們追求的品質可以朝向解決實際問題、提升價值為導向，而不是盲目地追求到極限。

回到前言我之前碰到的，雖然一直詢問失效原因是正確的，從模組追蹤到特定電路，從特定電路縮到到特定失效的BJT元件，也從供應商確認了其失效，但供應商測試了將近30種電性特性，就這一個低於規格，他們也直接投降，因為他們也沒碰過這種失效方式。雖然沒有答案很扼腕，但這時候我們在還有很多事情在跑的現實下，我就會選擇停止。

也許這答案沒有唯一，我們可能可以透過很多管道，詢問其他供應商、詢問實驗室、詢問業界專家，看看誰對於這樣的不良會有看法，但如果時間不夠、人不夠、或是口袋不夠深，我會建議就把主要的精力放在更重要、更緊急、更關鍵的事情上。

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前言

這個話題每個一段時間都會在我腦袋裡出現一次，即便我心裡差不多早就有了答案，但這問題越想越深，就會覺得這牽扯的不只是職涯的轉換，而是跟哲學也有點關係。

先來說說哲學這一塊吧。

名詞解釋 — 他人即地獄

法國著名哲學家沙特（全名：讓-保羅·夏爾·艾馬爾·沙特，Jean-Paul Charles Aymard Sartre）在生平眾多著作與理論中，有一句幾乎世人皆知的名言：『他人即地獄』（L'enfer, c'est les autres）。

這一句話出自於他的哲理名劇《禁閉》中的最後一段台詞，當三個死後在地獄密室裡相遇的人，透過不斷的隱瞞自己身前惡跡、又不斷想揭露他人過往。最後在三個人不斷的追逐、無法退場、不得寧靜的情況下，其中一人就說到：「地獄又何必用刑具，他人就是地獄！讓我繼續下去吧。」

這一句『他人即地獄』，後來就有了很多的延伸。

但就表面的解讀，如果你不能看待他人的目光、無法正確對待他人的評價、無法客觀的對待自己，那這些外來的目光、評價、甚至自我都會成為自我的地獄。

白話的說，我們如果過度在乎別人對我們的看法，依賴別人對我們的評價，卻對自己都沒有想法，那我們就會很痛苦。

為什麼會扯到這一塊兒呢？就是因為電子產業的常常提到的年齡指標，就是一種外在對於電子業工程師的無形枷鎖。

有聽過 35 歲是電子業工程師的隱形指標嗎？

不知道你有沒有聽到過，但我在剛進入電子產業的時候就常聽到，如果 35 歲以前沒有當上主管職，那之後很容易就會被公司淘汰。

原因有許多，比如新鮮的工程師可以用便宜的薪資取代我們現有的工作、比如腦袋或是眼力的靈活度會隨年齡增長而逐漸下滑，記憶力逐漸衰退… 但事實是如此嗎？

當我到了 35 歲時，發現周圍一堆 35 歲的同事朋友們都還是工程師，才發現原來這個指標已經默默到了 40 歲。到底發生什麼事？

年齡指標就是「他人」對於工程師一般的期望

在一般人的觀念中，人生就是需要追逐，不一定是要追逐名利，但至少需要追逐自我的價值。

在這個基本架構之下，我們從一個助理工程師，努力工作後變成工程師，然後資深工程師，持續往下的方向，就是變成工程部門的主管，而且最好可以在 35 歲以前，或是在 40 歲以前。

但隨著工作過程中認識的工程師越多，發現其實很多比例的工程師都是 40 歲，甚至 50 歲都還是工程師，他們當時的想法就讓我很好奇。

管理職不是工程師的下一個里程碑

這些不隨波逐流的工程師的觀念裡，成為管理職，不是工程師的下一個目標，反而像是轉職。

有的人就是喜歡捲起袖子做事情，喜歡鑽研技術，對於掌握權力的需求性較低。對於這樣的工作者，如果因為他的績效突出而拉拔他成為主管職，對於他，或是對於公司，都不一定是正向循環。

相對的，有的工程師除了自己本身的職務之外，對於各部門協調、向上管理、團隊士氣等等「Side job」表現反而很突出。雖然他不是部門內做事能力最強的人，但也許他是一個適合管理部門的人。

這些工程師認清自己個性與定位之後，就是認真工作，保持工作該有的技能之外，不斷學習新的技能，讓自己可以在自己熟悉跟喜愛的領域內大展身手。

與此同時，你的身邊還是有很多的「他人」叫你一定朝向主管職前進

這就是我在電子業的感受，我們會接觸四面八方的資訊，告訴我們怎麼做才是對的。但人生是我們自己的，如果你喜歡追求知識同時卻不喜歡權力，喜歡團隊合作但不喜歡掌握一個團隊，也許你就是不適合當一位主管，但你可以是一位很棒的工程師，可以得到比當主管更多滿足感和自信心。如果你的公司有這方面的概念，你的薪資也不一定會比主管低。

如果我們因為「他人」的目光而硬是去擠上主管職，原因可能是因為「主管代表比工程師更優秀」、「我的履歷會更漂亮」、「我想要權力」，那除非你剛好擁有當主管的條件，不然這對公司或是對於你，都可能是一個災難。

如果正在看這篇文章的你剛好也是一位工程師，不論你是機構、電子、品保、軟體工程師，你可以好好的想一想，你會想當主管嗎？試著自己客觀的檢討自己，自己適不適合當主管，有沒有辦法調整自己心態，帶領團隊解決問題，向上管理幫助團隊取得應有的資源等等。

如果你得到的結論是你可以當主管，就努力工作去爭取；如果你認為自己不適合，但仍然喜歡你所在的工程師職位，那你就時時刻刻熟練自己的技能吧！

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前言

當我們談到企業的長期經營方向時，品質管理通常會是一個關鍵因素。然而在實際運作時，品質管理感覺並非單一的概念，而是一個選擇題，例如：我們要不要這次就放掉品質，先滿足出貨？我們要不要省略一些細節，可以讓做事情變簡單？我們要不要堅持每一個必要流程？

實際上，因為公司的資源有限，我們雖然需要確保產品或服務的品質，與此同時，我們也會需要決定，應該將資源投入到保持穩定品質的方法，還是投入於在某些時刻刻意追求突出的卓越品質。

在這兩種不同的品質管理策略中，各自都有其獨特的理念和目標。

追求穩定的平均品質

意味著在每次交互中提供一致的、可靠的體驗。消費者可以在每一次購買中都期待相似的品質水準，從而建立起對品牌的信任。

偶爾突出的卓越品質

側重於在公司希望在特定時刻創造非凡的體驗，以吸引更多的關注和客戶。

這兩種策略各有利弊，選擇哪種取決於企業的核心價值觀、市場定位以及所追求的長遠目標。

…事實是如此嗎？我們選擇極端一點的方式做說明

 

穩定的品質，但是只保持在中間偏上的產品/服務水準

穩定的品質管理不僅是一種商業策略，更像是一種承諾，向客戶表明無論何時何地，他們都能獲得一致可靠的體驗。一個傑出的例子是全球連鎖速食巨頭麥當勞。這家餐飲巨頭在全球範圍內堅持提供一致的產品和服務。無論你是在美國、中國、印度還是歐洲享用餐點，你都能品嘗到相似的口味和品質水準。這種穩定性建立了消費者對麥當勞品牌的信任，使他們能夠在各種情況下都期望獲得高品質的食物和服務。

穩定的品質管理不僅僅在餐飲業可以取得成功，在其他行業也同樣適用。舉個例子，日本汽車製造商豐田以其可靠性和一致性而著稱。無論你購買豐田汽車的哪款型號，你都能期待相似的品質、耐用性和性能。這種穩定性使豐田贏得了廣泛的客戶信任，成為世界最大的汽車製造商之一。

麥當勞的漢堡水平，絕對不是漢堡屆的翹楚；豐田車子也是。但他們都在中間偏上的產品水準中，保持穩定的品質。

然而，穩定的品質管理也可能在一些方面產生負面影響。過度追求一致性可能會限制了創新的空間。企業可能會陷入一種保守的模式，難以滿足消費者日益多樣化的需求。例如，儘管麥當勞在提供一致性方面表現出色，但卻較少推出適應不同地區口味的特色菜品，或是推出在地化但是水準偏低的餐點，這就為其他競爭對手提供了在不同市場中脫穎而出的機會。

 

刻意地突出的品質，也可能會在不在乎時出現較嚴重的疏失

與穩定的品質管理相比，偶爾突出的品質管理策略看似更加強調在特定的時刻，提供給顧客非凡的體驗。這種策略可以有效地在市場上製造聲勢，吸引更多的關注和客戶。

通過偶爾提供卓越的品質體驗，企業看起來可以在競爭激烈的市場中引發熱潮，吸引更多的消費者。這種策略可以在特定事件或季節性促銷中發揮作用，從而創造獨特的品牌形象和價值。

但是如果你看過我的其他文章，我想你應該知道我會喜歡哪一種。

對我而言，偶爾的，刻意的追求卓越品質，肯定伴隨著一些風險。在突出的時刻，客戶期望獲得非常出色的體驗。但是如果我們是因為刻意在特定時刻營造高品質的印象，那我就會想像，當來到「非特定時刻」，這間公司的品質很可能就乏人問津。

通常而言，非特定時刻的時間，肯定會比特定時刻來的多。言下之意，品質不穩定或是沒人在乎是常態。這對我來說是 Big No No，潛在風險無限大。

比方說，如果一間高級餐廳在一個重要活動中全力地提供高水準的服務，當然沒有問題；但如果有人萬分期待的來到這間餐廳，希望得到耳聞中的高品質服務，但餐廳本身沒有意識到這份期待，客戶可能會因為未能得到期望的體驗而感到沮喪，甚至產生負面印象。一次顧客的負面評價、兩次、三次，在現在嚴重依賴顧客評分的社會裡，這間餐廳可以承受幾次網路上，真實又誠懇的負面評價。

綜上所述，穩定的品質管理還是偶爾突出的品質管理，這兩種策略看起來都有各自的優劣勢。我們是否可以深入瞭解自己的核心價值觀、目標市場以及行業競爭環境，選擇一個適合自己的維護品質的方式呢？

我的建議是，如果必須二選一，請選擇第一種，寧願穩定的，即便現階段品質水準不是頂尖也沒關係。

 

結論 — 穩定的品質管理的價值

除非你只想創造有話題性，不然的話，穩定的品質管理肯定更有利於長期的成功。這種管理方式因為穩定，可以讓我們更容易預測和控制，因此降低了不必要的風險。站穩腳步的同時，穩定的品質也不意味著無法創新，你仍然可以通過其他方式來增加品牌的吸引力和獨特性。以下是我可以想像的，穩定品質管理的六個優點：

客戶信任與忠誠度

穩定的品質建立了客戶對品牌的信任。客戶知道無論何時何地，他們都能獲得一致的體驗，這種信任會促使他們不斷地選擇你的產品或服務，從而培養忠誠的客戶群。

品牌聲譽 

穩定的品質管理有助於塑造公司的品牌聲譽。在市場中建立起可靠性和一致性的形象，有助於吸引新客戶，減少負面口碑，以及在競爭中脫穎而出。

資源效率

穩定的品質管理意味著你可以建立穩定的流程和標準，從而在生產和服務方面更加高效。這有助於降低成本，提高生產率，以及更好地管理資源。

風險降低 

通過保持穩定的品質，你能夠降低出現嚴重問題的風險。這有助於減少因產品或服務缺陷而產生的投訴、退款和負面影響，保護了公司的聲譽。

長期競爭優勢

在競爭激烈的市場中，穩定的品質可以成為你的長期競爭優勢。其他公司難以模仿你所建立的穩定性和客戶信任，從而為你在市場中創造出獨特的地位。

品質改進和創新基礎 

通過穩定的品質基礎，你可以更好地進行品質改進和創新。因為你已經建立了穩定的流程，可以更容易地識別問題並進行改進，而不會受到頻繁的波動干擾。

穩定的品質管理不僅為客戶帶來了一致的體驗，還為企業帶來了諸多益處。通過建立客戶信任、維護聲譽、提高資源效率和降低風險，我們可以在競爭激烈的市場中保持競爭優勢，實現持久的商業成功。雖然看起來偶爾追求卓越的品質有其優點，但穩定品質管理在長遠內更能為企業帶來穩定的增長和長期可持續性。

 

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如果你完全沒有品質的概念，這一篇很適合你。

如果你有品質概念，但你老闆沒有，強烈建議你把這一篇分享給你的老闆，然後請他順便把我其他文章都認真讀一遍 XD

前言 — 這是一篇對於各行各業都通用的品質入門觀念

如果你搜尋「品質」、「品質定義」、「改善品質」之類的關鍵字，你會看到很多專家對於品質的名詞解釋，比方說：

品質就是適合使用，而是否適合，是交給顧客決定。 — 出自品管大師 朱蘭

品質就是符合顧客的需求。 — 出自品管大師 克勞士比

品質就是全方位管理，是管理出來的。  — 大約1960年代應用到最近

品質就是一種習慣。 

看完之後的感覺，還是很抽象對吧？有講跟沒講一樣。如果我是一間小公司或是小餐廳，我們沒有任何一個人有品質相關的知識或是背景，請問我們該如何定義自己公司產品或是服務的品質呢？

怎麼尋找品質？從自我要求開始

專業領域的專有名詞是給內行人看的，因此我覺得我們不能用名詞定義來解釋「品質」，而是用實際的例子來舉例。

你可能在早餐店、快餐店、當鋪、民宿、飯店、家庭代工廠、傳統菜市場或是任何地方工作，雖然我們販賣的產品或是服務都不一樣，但我們都因為透過販賣而獲得利潤，所以我們知道滿足顧客確實很重要，顧客的需求也很重要。

但不見得每個產品或是服務都會有所謂的「顧客需求」，比方說我們寫一首歌、錄製一篇網路影片、或是海邊的小酒吧。換一個角度，我們也不應該在自己都不了解品質的概念之前，就一昧的迎合顧客。

因此我們需要先了解自己產品或是服務的品質。品質是什麼？比方說：

一個產品，比如一台電腦螢幕

想像自己是顧客，想想如果我想購買一個電腦螢幕，我們會在乎什麼？

功能切換的流暢度、按鈕按下去的感覺、可靠度（壽命）、外殼光滑度、打開螢幕的顏色飽和度等等。

上面幾個可能都是我們在使用電腦螢幕時會說品質很好的角度，「這螢幕按鈕很好按也，按鈕切換功能也很流暢，螢幕外殼很帥、很光滑，螢幕的顏色很飽滿很漂亮…」綜合而言，這個產品的品質看起來很不錯，好像可以買，之類的。

一個服務，比如餐廳的外場人員

同樣的方法可以再來一次。我們先想像自己是顧客，我們可以會在乎的是：餐廳的環境、外場服務人員的笑容、儀容、服裝、對於餐點的了解程度、每一位外場人員對正式問題的答覆一致性等等。

當我們去了一間餐廳點完菜，友人可能就會說：「這間早餐店乾乾淨淨的，服務人員感覺很友善，都會記得顧客的小細節，感覺整個早餐店的服務品質很好。」可能早餐還沒來，你的朋友就會先幫早餐打了及格分數。

寫一首歌，或是一篇部落格文章

一首讓人感到有品質的歌，可能會需要好詞、好取、節拍的穩定性、樂器的選擇、樂器的音色、音質的收錄效果等等。

一篇有品質的部落格文章，可能會需要是先預想的文章結構、鋪成方式、內容的實用性、文章內容的意涵不會因為時代不同而有巨大的差異等等。

因為我的想像顧客有時候是普羅大眾，有時候是品質領域的人士，所以每次我準備提筆（電）寫一篇文章之前，我都需要想想這一篇文章的主軸，是否需要嚴肅一點還是輕鬆一點，可以直接說明還是需要多舉一些例子，寫完之後能不能幫助到我想幫助的人，然後有沒有寫錯字… 

找到對自我的要求之後，下一步呢？ 嘗試量化要求

從前一段的第一個舉例延續下去：

我們得到了對於電腦螢幕產品的一些基本需求：產品的系統流暢度、按鈕的壓力、產品有一定的耐用程度、外殼光滑、螢幕顏色的飽滿。

這些就是我們自己想像的要求，滿足要求，就可以等於提升品質。因此我們開始嘗試量化這些要求，比如說：

要求一、產品系統流暢度

這我很沒概念，可能需要軟體、韌體以及硬體的搭配，但是在設計時，設計人員需要增加一個測試，可能需要計算按下輸入到螢幕展現結果需要的時間？之類的。

輸入到螢幕呈現反映的時間就變成一個我們需要在乎的，被量化的要求。

要求二、按鈕的壓力

請求第三方實驗室幫忙量測螢幕側邊或是下方的按鈕壓力，然後優化按鈕的彈力曲線圖。

我們可能會從市場調查，或是有經驗的專家取得彈力曲線圖的期待圖型，然後以此為基準去調整自己的按鈕壓力。

要求三、產品耐用度

如何得知產品耐不耐用，我們可以安排可靠度實驗，但實驗項目就要再安排。

藉由自己對於產品的想像要求，我們就得知我們需要關注的事情，那些事情就可以泛稱為「品質」。滿足這些要求，品質就會變好，反之亦然。

如果要求無法被量化呢？

比如…笑容，我們不可能用尺去量測我們員工的嘴角，這個太誇張。

服務業有一個很著名的量測方式，如果您是服務業相關的人員，可以在網路參考看看SERVQUAL量表，或是PZB模式。這是由三位美國教授在1985年與1988年對於「服務品質」的五個主要構面。

PZB就是三位教授名字的縮寫，而五個構面是RATER：

可靠性 Reliability 

傳遞承諾。提供一致而且無失誤的服務工作。

確實性 / 保證性 Assurance

激發信任感。提升員工的專業知識，用員工的專業讓顧客產生信任。

有形性 Tangibles

以實體代表服務，比方餐廳環境、洗手台有一張給小朋友踩的小凳子。

同理心 Empathy

給予個別化的對待。為每一位顧客設身著想。

回應性 / 反應性 Responsiveness

樂於幫忙。比方在誤點的班機上主動提供補償的飲料，可以淡化顧客潛在的不滿經驗。

在服務業中，人為因素的權重很大，如果我這個外行人去想要怎麼增加服務的品質，透過上面的五個構面，我會認為老闆極端重要，老闆要時不時的倡導這些觀念，有部分重點需要整理成程序文件或是作業指導書，比方員工的專業知識。

但文件只需要寫到60 ~ 70分的水準，人員本身的特性還是需要，不然就會少了溫度。

不認識我們公司的潛在顧客，要怎麼展現我們的「品質」？

這部分牽扯到行銷知識，也要看你公司有多少資源。

比方說你們有自己架設網站、有臉書或是Instgram之類的粉絲專頁，就可以幫自己對於自家公司的品質打廣告。比方說：

取得了品質管理系統 ISO9001 的認證

表示你至少有受過第三方稽核單位核准，擁有對於品質的目標，擁有必需的文件。這對於製造業或是服務業都是好事情。

產品的退貨保證

「不純砍頭」之類的聳動話題倒是不需要，但是擁有退貨機制是對於自己產品有信心的一種方式，表示我們對於自己產品的品質水準有足夠信心。

如果你沒有自己的官方網站或是粉絲專頁，最簡單的方式，就是靠顧客的口耳相傳。

顧客的回饋

透過Agoda、Yelp、Google Maps、Amazon等等網路平台，我們都可以查詢關於店家的資訊與評價，評價越高，普遍而言，就是已經使用過的顧客越滿意，

讓KOL去嘗試使用你的產品或是服務

當然，我們不是要這些KOL（Key Opinion Leader）昧著良心說假話，而是讓他們的影響力幫你宣傳你的好產品或是好服務啦！

延伸閱讀：

【品質】是什麼？該如何解釋？這個常常被人使用的兩個字，我教你怎麼應用

【品質心靈雞湯】— 聽品質還是聽客戶的話？小孩子才做選擇，我兩個都要！

【品質的心靈雞湯】— 整個組織的人全部換一輪新成員，這組織還是原本的組織嗎？產品的品質會因此改變嗎？

【風險評估】- 碰到重大客訴的基本處理方法

製造產品時，什麼時候需要100%全檢？服務業也可以100%全檢嗎？

【標準作業程序（SOP）】— 如果說流程圖是進入品質領域的敲門磚，SOP就是讓品質變好的銅牆鐵壁

【控制計畫（Control Plan）】—描述產品和過程的控制方法，APQP主要文件之一，也是想做好產品的重要文件喔！

【品質管理系統】— 淺談 ISO9001：2015 第 4 章「組織前後環節」。為何條文這麼難理解？因為它一開始就想嚇你！

【品質管理系統】— ISO9001：2015 的品質政策，該如何制定呢？

【品質心靈雞湯】— 聽品質還是聽客戶的話？小孩子才做選擇，我兩個都要！

不管是早期的產品開發，或是量產之後，我們常常都會看到研發與品質人員的專業與客戶的需求之間存在衝突。研發和品質人員通常關注產品和服務的技術創新、成本效益和品質標準，而客戶則更關注產品和服務是否滿足其需求、提供價值和滿意度。

然而，這種衝突並不意味著研發和品質人員的建議與客戶的需求是對立的。事實上，它們可以相互補充和促進。研發和品質人員的專業知識和建議可以幫助組織提供創新和高品質的產品和服務，進而滿足客戶的需求和期望。

在這種情況下，我們應該努力尋找兩者的平衡點，整合研發和品質人員的建議與客戶的需求。這需要建立有效的溝通，以確保各方的聲音被聽到和理解。

 

顧客導向 vs. 專業判斷

品質管理系統 ISO9001：2015 從開始的到最後，都一再強調顧客導向，確保產品或服務符合客戶的需求和期望。然而，專業判斷至關重要，基於專業知識和經驗，研發和品質人員能夠提供有效的建議。ISO 9001標準的第4.2.3節要求組織確保理解和滿足顧客需求，同時在第6章也提到要利用專業知識提供價值。

可能出現的衝突

當研發和品質人員提出技術上的建議，以求改進產品的品質時，這些建議可能與客戶的需求存在衝突。比方說為了提升產品的耐用性，他們可能建議使用更昂貴的材料，但客戶更關注產品的價格。在這種情況下，公司需要找到平衡點，尋求既滿足客戶需求又兼顧專業建議的解決方案。

平衡點

我們可以透過與客戶的密切溝通，多了解客戶需求和期望，同時也要與研發和品質團隊保持開放的對話，共同討論和解決產品設計和品質問題，確保既滿足客戶期望，又能夠充分利用專業建議。一個可能的想法是，客戶的需求是一個方向，但不是終點，我們可以透過專業判斷和溝通幫客戶調整它們的需求。

或者你公司有超群的遠見，可以主導客戶，比如蘋果公司在設計第一代iPhone時就遇到了這樣的挑戰。當時，他們的研發團隊提出了一個新的設計理念，該設計理念將消除傳統的物理鍵盤，並採用全觸控屏幕的方式。這項創新帶來了許多技術上的優勢，但也引起了一些顧客的疑慮和反對意見。蘋果公司最終在產品設計中平衡了研發團隊的建議和顧客的需求，推出了第一代iPhone，並且這一決策對蘋果的成功起到了關鍵作用。

 

顧客需求 vs. 技術可行性

品質管理需要平衡顧客需求和技術可行性。有時候，客戶的需求可能超出了現有技術的限制，或者可能對成本和資源造成過大壓力。

可能出現的衝突

客戶可能提出了具有挑戰性的需求，例如更高的產品性能、更短的交貨時間或更低的價格。然而，技術上的限制和現有資源可能無法滿足這些需求。

平衡點

組織可以通過與客戶合作，深入了解他們的需求，同時與研發和技術團隊合作，評估可行性和技術限制。在制定產品規劃和開發策略時，組織需要考慮技術可行性和成本效益，並確保提供符合客戶期望的解決方案。如果客戶非常具有指標性，你們就千萬需要考慮這砸下去的資源，能否透過有形或是無形的方式回收回來。

 

預防 vs. 檢驗

品質管理旨在預防問題的發生，而不僅僅是在產品完成後進行檢驗。預防措施可以提高產品的品質，降低成本和避免不良後果。這雖然不一定是來自於顧客的聲音，但要知道我們生產出來就是為了提供給顧客，怎麼預防產品出問題，也有兩個常見的方法。

可能出現的衝突

在某些情況下，公司可能傾向於將重點放在檢驗和紀錄控制上，而忽略了預防的重要性。只要公司生意興隆，需求增加時，問題就會持續不斷的發生，也會因此增加了成本和風險。在快節奏的生產環境中，預防措施需要更多的配置和時間。

平衡點

我們可以採取綜合的方法，結合預防和檢驗措施，而這也是最常見的作法。通過進行風險評估和過程控制，預防品質問題的發生。同時，也需要建立適當的檢驗程序，以驗證產品符合要求。這樣可以在預防問題的同時，確保在產品交付之前對其進行驗證。

 

短期利益 vs. 長期可持續性

品質管理需要平衡短期利益和長期可持續性。雖然滿足客戶需求可能帶來即時的利益，但長期投資和持續改進也是關鍵。

可能出現的衝突

天下沒有白吃的午餐，一下可以得到利益的方法，總會伴隨背後的風險。不要為了短期利益導致忽視了品質管理中的長期可持續性。這可能導致品質問題的累積，損害品牌形象和客戶滿意度。

平衡點

不要停止持續改進和創新。同時，也要平衡短期利益的需求，確保品質管理活動在整個組織中得到充分支持和執行。

 

製造業 vs. 服務業的差異

品質管理在製造業和服務業中有所不同，因為它們涉及不同的產品和流程特性。在這兩個領域中，品質管理的重點和方法也有所不同。

可能出現的衝突

在製造業中，品質管理通常強調產品的一致性和符合性。而在服務業中，由於服務的特性，品質更加依賴於客戶體驗和滿意度。直接將製造業的品質思維搬到服務業，會讓客人得到沒有溫度的的完美服務，而直接將服務業的品質思維搬到製造業，可能會公司同仁會應付不暇。

平衡點

組織應該根據其業務類型和客戶需求，定制適合的品質管理方法。在製造業中，著重於產品設計和生產過程控制，以確保產品的品質。在服務業中，重點在於提供卓越的服務體驗，並持續改進服務流程。

 

故事一：製造業案例

有一家製造業公司專注於生產高端家電產品，例如智能冰箱。他們的研發團隊致力於提供更先進的技術和創新功能，以增強產品的性能和用戶體驗。在進行研發工作期間，研發團隊提出了一個全新的設計概念，該概念可以節省能源並提高冰箱的運行效率。

然而，這個新的設計概念需要更多的時間進行測試和驗證，並且可能對產品的上市時間產生延遲。同時，市場調研顯示，消費者對於高品質產品和即時上市更感興趣。公司面臨著研發團隊的建議與客戶需求之間的衝突。

為了找到平衡點，公司召開了一次跨部門的會議，邀請了研發團隊、品質人員、市場部門和客戶服務團隊的代表。在會議上，研發團隊詳細介紹了新的設計概念的優勢和潛在價值。同時，客戶服務團隊提供了客戶的反饋和需求，市場部門提供了競爭環境和市場趨勢的分析。

通過深入的討論和交流，與會者達成了一致意見：保留新設計概念作為未來產品研發的項目，同時優化現有產品以滿足市場的即時需求。這樣做的好處是，公司可以利用研發團隊的建議進行技術創新，提升產品性能和節能效果。同時，通過優化現有產品，公司可以及時回應市場需求，增加市場佔有率和客戶滿意度。

因此，公司制定了一個具體的計劃：在未來產品研發中將新設計概念納入考慮，並在新產品上市之前進行充分的測試和驗證；同時，進行現有產品的改進，以增加功能和提升品質，並及時滿足市場需求。

 

故事二：服務業案例

一家提供在線學習平台的服務業公司，他們致力於提供高質量的教育課程給學生和專業人士。公司的品質團隊一直密切關注學生的反饋和需求，並在開發新課程時提供品質建議。

有一次，品質團隊注意到學生們對於某個課程的難度有所抱怨，他們覺得這門課程的內容過於複雜，難以理解。品質團隊建議研發團隊簡化課程內容，以便學生更容易掌握。

然而，研發團隊強調這門課程的複雜性是出於專業性的考慮，並且符合行業標準和專業要求。他們認為，過度簡化課程內容可能會降低學習的深度和專業性，不符合學生的長期發展需求。

面臨研發團隊的堅持和品質團隊的建議之間的衝突，公司決定採取一種平衡的方法。他們決定保留原來的課程結構和內容，同時增加額外的學習資源和支持，以幫助學生更好地理解和應用知識。

公司開發了一系列的輔助教材、解題示例和練習資源，這些資源可以提供額外的解釋和實踐機會。同時，他們建立了一個學生支持團隊，提供個別指導和解答學生的問題。

這種平衡的方法讓學生能夠接觸到專業和具有挑戰性的課程，同時提供了足夠的支持和資源，以確保他們的學習效果。通過這種方式，公司能夠滿足學生的需求，同時保持課程的專業性和品質。

這個故事展示了服務業中的品質衝突：品質團隊的建議和學生需求之間的衝突。通過平衡課程的難度和提供額外支持的方式，公司能夠同時考慮到品質和客戶需求，提供高品質的教育服務。

 

結語

世界上如此多種產業，當然做事情不會只有一種做法，我喜歡的是尋找平衡，但更有能力的人可能喜歡主導顧客。如果你都沒有觀念也很好，可以有時候使用平衡的作法，有時候教導顧客，但不管哪一種方式，尋找與顧客溝通的管道都非常重要喔！

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