【靠品質創造收入吧！】— 品質管理如何成為企業利潤推手，從減少浪費到創造收入的 6 個方法

前言

我們都知道品質很重要，但品質部門常被視為一個沒有創造實質收入的單位。我們專注於產品檢驗與品質問題的處理與修復，卻難以直接與收入掛鉤。但其實隨著市場競爭日益激烈和客戶期望不斷提升，品質部門早就已經不再只局限於「守門員」這個角色。當品質管理使用得當，我們不僅能降低成本，也能成為幫公司創造利潤的推手。

有效率的品質管理不僅能提升產品價值，贏得客戶信任，還能通過減少浪費、提高效率、甚至創造新的收入來源，為公司帶來實質性的財務收益。無論是推行國際品質認證、提供定制化解決方案，還是透過數據分析降低風險，品質部門都能以其專業性來幫助公司。

要知道，我們品質不只是一個只會花錢的單位的。

 

降低成本 = 增加利潤

我們可以透過品質管控，穩定產品的品質水準，降低重工的比例。減少重工的次數，讓人員可以專注於生產本身，等於使用同樣的時間我們能生產更多產品，就直接提高了公司的收入。

可行的方法：

• 逐一檢視產品製造過程，識別浪費的主要來源。
• 簡單的方法是觀察良率、或是找出生產的瓶頸站別。
• 分析品質問題的根本原因，改善流程。
• 定期（比如每個月）召開品質會議，檢討品質數據和改進情況。

 

提升品牌形象 = 吸引更多潛在客戶

最直接的方式，就是導入 ISO90001 品質管理系統，獲得一張國際認證的 ISO9001 品質管理系統證書。獲得證書不只是為了一張紙，而是透過與第三方單位的輔導，可以讓公司上上下下的關鍵成員，都能對「品質管理系統」有正確的認識。從品質管理系統，我們可以知道什麼叫做風險、高層主管需要擔任什麼角色、重視客戶滿意度，藉此建立品牌信任，帶來更多銷售機會。

可行的方法：

• 獲得ISO9001國際認證，或是至少去上課了解。
• 落實品質管理系統在公司內部運作，將「品質」作為一個賣點，用於市場行銷。
• 客戶滿意度的調查，以及分析。

 

協助業務與客戶建立長期合作

公司與公司的合作，不只是業務與採購的聯繫，進一步還會有研發對研發、法務對法務、還有品質對品質部門的聯繫。品質部門可以協助制定符合客戶需求的品質標準，參與客戶品質稽核，發生問題時主動面對，一步一步建立客戶信任。這些都是客戶在規劃時參考各部門意見會考量的面向。想想看，一個價格適中但後端服務超差的供應商，以及一個價格接近適中，但後端服務很道位的供應商，會接納各部門意見的公司肯定會選擇後者。

可行的方法：

• 與公司內業務部門討論，瞭解客戶的特定品質要求。
• 了解客戶的品質需求後，開發過程中要確保需求能夠達成。
• 我們的產品有發生問題時，願意主動積極的尋找答案，減少客戶的麻煩。
• 與客戶定期開會，展示品質數據及改進措施。

 

創造新的收入來源，如果你真的夠厲害

不要覺得不可能，舉世聞名的豐田管理系統，或是後來我們稱之精實生產（Lean Manufacturing），就是豐田汽車工廠早期在工廠內的品質管控方法。如果我們可以在自己的產業，透過獨特的品質管理方式，讓我們在業界聲名大噪。也許我們也能夠試試看販賣這一種管理方式，讓公司多一分收入。

可行的方法：

• 提供品質管理服務、檢測服務、或顧問服務給其他公司。
• 開發與品質相關的軟體工具，比如自動化檢測工具，授權給其他公司使用。

 

減少退貨發生的機率 = 減少法律風險與罰款

試著想像，如果小明生產 100 個產品，只能挑出 50 個是良品，小花生產 100 個產品，可以挑出 99 個是良品。你猜猜看，兩個人的產品一起拿出去賣，誰的產品未來可較可能出問題？需要制定品質控制，不只是為了提升良率，減少浪費。更重要的是，良率提高，潛在的不良品會流出到客戶手上的機率就會變低。

賣東西最嚴重的問題，就是產品在客戶手上出問題。因為問題可大可小，簡單就是當下解決、嚴重一點變成客訴，更嚴重，就是花大錢把產品召回，或是變成法律訴訟。這些風險一旦避免，就能保護公司的收入和品牌聲譽。

可行的方法：

• 蒐集目標市場的產品法律法規清單，確保我們的產品符合法規。
• 定期與第三方輔導單位聯繫，進行合規性審查，確保我們的產品一直都符合法規。
• 比如環境乾淨、使用材料的限制、歐盟或是各國的新規範。
• 從品質管理系統中實施風險管理，主動先解決嚴重的潛在問題。
• 定期（比如每半年）進行一次內部稽核，確保一切符合公司規定的標準。
• 定期（比如每一季）進行一次生產流程稽核，確保一切品質要求。

 

品質部門當作潤滑劑 = 提升內部效率，促進跨部門合作

當品質管理系統被公司重視後，每一個部門都會因為被要求，而與品質部門有更多的接觸。這時候，我們品質部門可以作為溝通的橋樑，不只提供我們專業上的知識，也可以多了解研發、生產、業務與各個部門之間的關係，幫助各部門溝通，減少內部摩擦，提升整體效率。

可行的方法：

• 充分討論並了解某一個流程後，建立標準化流程，提升跨部門協作效率。
• 與人力資源合作，設計基於崗位的品質培訓課程。
• 定期舉辦品質改善專案分享，邀請各部門分享自己最近的改進。

 

總結

品質部門的價值真的不僅在於「檢驗」，我們在前端做預防、中間協助監督、後端服務客戶。當然要做好事情都會需要投資，但是要知道，我們品質不只是一個只會花錢的單位 XD

一個重視品質的公司，是可以明顯降低 cost of quality 的。

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【供應商管理】— 當市場逐漸萎縮，因為供應量減少，我們對供應商的話語權也變小的時候，品質部門可以做哪些事情?

【供應商管理】— 當市場逐漸萎縮，因為供應量減少，我們對供應商的話語權也變小的時候，品質部門可以做哪些事情?

前言

許多中小型的公司常常會面臨因為市場景氣循環，在景氣低靡時碰上供應鏈的困境。

當市場萎縮導致供應量減少，讓我們對供應商的話語權也變小時，我們品質部門面臨更大的挑戰。

採購部門因為掌握供應鏈的業績，通常採購的力量還是有，但品質部門就不能，因為品質部門通常是對供應商提出需求，而需求不一定與訂單成正相關。這時候，我們需要有一些其他的行動，來確保供應商提供的產品品質穩定，降低未來的風險並提高合作效率。從過去工作的經驗，以下是我會考慮做的方法。

 

建立更緊密的供應商合作關係

你肯定知道，很多的產品隨時間都有降價的硬需求，從品牌客戶開始，會一層一層的往下要求降價。但不是每一個元件我們都能找到合適的第二供應商，對於現有的唯一供應商，我們也不能說換就換。與其一直尋找低價的供應商，和現有的維持更堅固的關係非常重要。

合作式品質改進：

與供應商建立更深入的合作關係，共同面對，一起解決品質問題，通過技術支持、經驗分享或培訓幫助供應商提升品質水準。

長期合作協議：

用一種同舟共濟的心態，以穩定訂單量和長期合作承諾為交換條件，確保供應商優先滿足我們的需求。

共同風險管理：

與供應商討論可能的供應鏈中斷風險，提前制定應急計劃，降低我們的潛在損失。

 

提升內部的檢驗與監控能力

雖說同舟共濟，也不是傻傻當個老好人。我們知道自己逐漸處於弱勢，供應商也許有其他正在茁壯的客戶，面對我們可能說是一套，做出來還是越來越敷衍。因此當需求下滑，因為數量變少，條件許可下，我們可以加強對於來料的檢驗。

有時候生產也是一種手感，供應商交付我們產品的頻率越低，手感可能也會變差。

強化進料檢驗：

針對供應商交付的原材料或零部件，提升檢驗的嚴格程度或是抽樣數量，以確保不因品質問題影響生產。

品質數據監控：

可以對於重點供應商提出月報的需求，或甚至每一段時間就去供應商現場參觀聊聊天，定期觀察供應商的表現，預測並預防潛在問題。

監督供應商改進計畫：

當真的不幸發生問題，必須要求供應商提交詳細的改進計畫並跟進其執行情況，確保品質問題能迅速得到解決。之前提過追根究柢或是適可而止的討論，我認為在生意不好時出問題，特別會需要深究原因，然後嘗試徹底根除。

 

提升內部自主能力

在市場萎靡時期，我們同時也需要把這個現況帶回去給研發單位，對於新產品的構想，最好可以多參考我們現有的庫存，或是把太分散的材料使用集中一點，越少的材料需要被使用，相對每一個材料我們就可以購買更多的數量，對於供應商的話語權就可以多一些。

自製關鍵零部件：

如果條件允許，支持內部生產部分關鍵材料或零部件，減少對供應商的完全依賴。

研發替代材料：

與研發部門合作，尋找或開發現有材料或零部件的替代方案，降低受供應商限制的風險。

 

增強談判能力

有時候我們品質提出需求，供應商已經不理會了，這時候就需要找我們家的採購同仁一起出手。

結合品質與成本優勢：

以高品質穩定的合作為目標，說服供應商提供更高的服務或額外支持。但記得，採購還是要降價，所以我們更需要談判技巧，降供應商價格的同時，至少需要穩定一樣的品質。

提供激勵機制：

前提是我們的公司足夠大了，可能甚至同一個產品的供應商有三家以上。在這樣的前提，我們可以為表現良好的供應商提供更多訂單機會，建立競爭性合作環境。

靈活付款條件：

在供應商壓力大的情況下，通過適度放寬付款條件來換取更好的品質與穩定性。這對於我們財務部門會是一個障礙，但也是一個想法。

 

持續優化內部流程

這是品質管理系統最後一章的重點，持續改善。在我們持續對外溝通的同時，我們內部還是需要持續的優化。市場的低谷不只是大家抱在一塊兒取暖，更需要動起來，看看我們自己還有什麼可以做得更好的地方。

減少浪費：

減少內部浪費，降低對供應的敏感度。比方我們知道一些餐廳會盡可能的把食材利用最大化，用剩的骨頭拿去熬湯、用剩的肉研發出新的小菜色。對於未來需求不穩定，購買材料的數量也需要額外小心。

提升效率：

優化生產計劃，降低對原材料供應的依賴強度。

品質風險評估：

定期與同事討論，同步目前各部門的狀況，預測並及早應對可能會發生的事情。包括供應商忽然的不支援、第二供應商的尋找、與供應商合約的到期時間等。

 

結語

市場冷淡跟我們公司內的每一個人都息息相關，因為當公司的財務預測到未來的危機，最快解決財務問題的方式就是裁員。不是說我們要裝的很忙，讓主管以為我們還很有價值，而是當我們一生工作的時間，總是會碰到景氣的熱絡，也會有冷淡。如果我們能多花一些心思在市場冷淡期為自己的公司多想一些有用的招式，這些行動不只能在面對供應商話語權變小的情況下，維持高品質標準，我們也可以穩定供應鏈並為公司爭取更大的競爭優勢。對兩邊都有好處的。

 

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【8D 報告】續篇 — 小米粽中毒案，帶給我對不良品分析和 CAR 報告的啟發

 

前言，一個事件的發生

如果你在2024.09.20這段時間有關注台灣新聞，你應該會注意到一則食物中毒案件，新聞通稱為「小米粽中毒案」。

案件的發生過程，是9月17日晚餐時間，一位阿嬤煮好了過去幾十年她常料理的蝸牛小米粽（阿粨），一共做了十條。阿嬤吃了其中一條後，身體感到不適。家人隨即呼叫救護車，但阿嬤在送醫院的過程中心跳停止，當天晚上10點醫院即宣告死亡。晚上11點，家屬將遺體接回家中處理喪事。

當天夜裡，前來悼念的親友回憶起阿嬤生前製作的小米粽，凌晨時分將剩餘的小米粽拿出來分享。結果吃過小米粽的人陸續出現身體不適，加上阿嬤，一共12人送醫，3人死亡。

 

全民皆偵探

案件來的非常突然且嚴重，除了主責的衛福部食藥署開記者會或是發佈新聞，毒物科醫師、腎臟科醫師、法醫這些專業人員也都發表了許多專業想法，希望可以盡早找到真相，避免下一次的遺憾事件再發生。找出根因，矯正措施，這是不是有一點像 8D 報告？

在這些專業想法中，專家各自提出許多的可能原因（Possibility Factors）：食材中的蝸牛和五花肉都是生的，可能會有病毒或是寄生蟲；綁粽子用到有毒的蔓陀蘿葉子；現場發現殺蟲劑有機磷，以及誘捕蝸牛會使用的聚乙醛。網友也補充可能環境遭受汙染、廚房衛生不好…。

甚至，在事情還處在釐清狀態的同時，就有媒體說這是蝸牛的「廣東住血線蟲」、是誤用蔓陀蘿、或是其他原因。

9月19日，衛福部召開記者會，對於前一天收到「血桐葉」、「蝸牛」、「食餘」（剩餘的小米粽）三個檢體，發現「食餘」含有機磷殺蟲劑托福松（Terbufos）。陸續的採集報告顯示，搗米臼內尚未煮熟的殘留小米，也含有高量的托福松，入院的人員體內也含有托福松。

目標的方向很一致，不是生的五花肉、不是寄生蟲、不是血線蟲、不是蔓陀蘿、也不是衛生環境不好，而是高度懷疑有人為因素，導致托福松混入了小米內。案件調查的方向很明確了，但仍然需要時間釐清是蓄意放入或者是意外放入。

 

只有吃到小米粽的人，才有受到傷害嗎？

我會注意到這則新聞，是一則「新來義部落發展協會｜部落蔬店」臉書的文章。

第一句話就是「其實，我們心理很難過。」

文章大致的內容，就是即便政府已經快速的提供科學檢驗結果，但才短短兩天多的時間，網路的大量負面輿論就已經讓一個族群對於數百年來的日常生活產生自我懷疑，自信心逐漸喪失，部落文化的價值被削弱。這種處境，完全打到我的痛點。

 

我們都想趕快查明真相

各方專家與網路輿論，和部落人民的關係，就如同下游客戶與品質人員的關係。

之所以能夠感同身受，是因為部落人民和品質人員都不是造成問題的人，而是最希望改快讓案件水落石出的人。當公司有品質問題發生時，一些下游客戶那排山倒海來的「關懷」，真的會讓你白眼翻兩圈。

我們都知道不良產品的分析需要一定的時間，沙盤推演前會先審視目前有的證據，再推斷未來的分析方向。比方位於台東縣金峰鄉的小米粽案件現場，人員已經知道與食物中毒有關，調查單位肯定會開始追溯食材，找提供食材的人收集資訊。

每一個動作都需要花時間，有些只需要 30 分鐘，有些可能需要 6 個小時或是更久。加上，調查人員人數有限，而且也可能會繞路調查，發生問題後我們都是與時間在賽跑。

但如果客戶覺得自己很專業，一下子提出十幾種可能的原因，然後不分青紅皂白的就要求你把整個產品線翻過來看，每一個步驟、每一個規格、每一個證據都要求收集和說明。一昧接受的結果，就是調查人員（品質人員）花大量時間處理了不是直接相關的事情，一一說明某個假說的不合理性、某個意見被什麼證據推翻，導致主線的分析變慢，最後倒楣的還是調查人員自己。

 

結語：身為品質人員的我們，可以怎麼做？

一件產品出現失效的原因很多，可能來自於我們的上游供應商、我們自己、也可能是我們的下游客戶，或是終端客戶。

當某一個階段產品出現了問題，客戶發現問題出在我們的產品上。即便問題不一定在我們公司身上，但我們肯定是主要負責的單位，需要分析與蒐集，告訴客戶我們的產品壞在哪裡，可以的話，合理推斷可能異常的原因。如果從異常現象或是分析過程中，發現問題在於我們，那我們就需要做出合理的矯正，讓再發生的機會極小化或是讓它消失。

有人說，品質人員需要兇狠一點，不只對供應商要兇，對客戶也不需要太溫柔。我持相反意見。

對我而言，我們需要盡可能的讓客戶把情緒拉離開，雙方客觀的對案件討論是可以的。但如果客戶提供太多不合理的分析要求，除非他是我們的衣食父母大客戶，加上案件有明顯證據是我們自己的問題，不然我們就應該只接受合理的要求，把不合理的任性推回去。

如果分析結果讓客戶不開心（比如推斷可能是我們下游客戶在組裝過程，把我們產品撞裂了）讓案件關不了，請找你主管幫忙；如果你就是主管，請找業務或是PM幫忙。

 

希望正在處理案件分析的你，不要讓客戶壓力或是分析的瓶頸影響你太多。

共勉之

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前言

衛生福利部食品藥物管理署（衛福部食藥署）統計，2024年第一季，食物中毒通報件數是 446 件。

如果你對這個數字沒有感覺，再給你一個資訊：過去 10 年，衛福部食藥署平均一年的通報件數是 516 件，等於 2024 前三個月通報的件數，幾乎已經等於過去一整年的通報件數。寫這篇文章的時間是 2024 年 8 月，雖然第二季的數字還沒看到，但我們可以說 2024 年穩搭搭的是個食品中毒年。

先不論有多少通報，或是實際上食物中毒的人有多少，過去半年浮上檯面的新聞事件也是琳瑯滿目，【寶林茶室中毒案】、【小林製藥紅麴產品事件】、【八方雲集食物中毒】、【藏壽司食物中毒】等等，如果你2024年上半年剛好在台灣，應該都會對於上面的幾個新聞有印象。

不過話說回來，雖然食物中毒對於餐飲業是很嚴重的事情，不過「食物中毒」其實就是餐飲業多種失效模式中的其中一種。一種失效模式的會有很多種原因（有興趣可以參考我之前寫過的 FMEA 系列文章），為了簡化分析的過程，我們今天就用品質的角度，介紹其中一種根因環節：進料檢驗（IQC）和倉儲管理（warehouse management）。

 

什麼是進料檢驗（IQC，Incoming Quality Control）？

我們生產產品會使用的原料，跟供應商購買，收到原料後，進行原料的品質檢查和測試的過程，這個過程就叫做 IQC。IQC 存在的目的，是確保只有符合我們公司標準的材料，才能進入生產流程。

為什麼要特別說是我們公司標準？

這是因為每一間公司對於自己產品的要求高低，或是我們產品本身需要的要求高低不一樣，而導致標準不一樣。舉個簡單範例，製作晶圓的工廠對於工作環境的潔淨程度要求極高，但金屬加工的工作環境就肯定不是同樣標準。另一個更接近 IQC的例子，五星級餐廳對於一塊豬肉的色澤、油花、重量都會有嚴苛的要求，但夜市攤販在選擇豬肉時的可容忍度就會比較大。

建立 IQC 會有的大概內容有什麼呢？

設定檢驗的標準

最常用的做法，就是根據行業規範、國家規範、或是專家建議，來設立測試環境、檢驗標準、規則、需要抽檢的數量（可以參考國際知名的MIL-STD-105E及MIL-STD-1916表格）、以及紀錄和判斷。比方說；

漆包線：使用XX阻抗機，擷取整卷的前一公尺長的線材阻抗值。如果收到5捲線材，需要抽測3捲，如果來10捲需要抽6捲，依此類推。阻抗小於 1m歐姆，表示狀況良好。

麵粉：在XX流明的白色光線下，勺一杓麵粉在 XX 鐵盤上，觀察麵粉的質地、有沒有受潮、顏色是否一致。如果外觀良好，逐一填寫檢查表、入料供應商、檢查時間、檢查人員、是否通過檢查等資訊。

不合格處理

對於不同的原料，我們會有對應的可接受不良率。有些嚴重的不良或是重要的原料，抓到一次就全部退貨，輕微的可能三次要退貨，或是重新檢驗。

我們可以對原料有個別的判退標準，或是通用一致的判退標準。但記得一件事情，雖然各部門績效很重要，不要為了績效，特別把批退率當成一個績效，這樣可能會導致奇妙的過殺，反而浪費雙方的時間和金錢。

預防來料不良被誤用

為了流程的順暢，許多 IQC 場所和倉庫很靠近。不管你們工作環境的大小，請都務必將「入料尚未檢驗」、「檢驗通過尚未入庫」、「不通過，退貨」分開放，標示清楚。

務必讓人員拿還沒檢驗的就入庫或使用，更不能讓要退貨的原料去使用。通常我們理想上，會有一個有標示的隔間、籠子、箱子、畫紅線的角落，專門放「不通過，退貨」的原料。

IQC 想要達到的目的是什麼？

之前前聊過的 SPC 有提到，我們生產都希望保持穩定，人員、生產的方法、生產的設備、也包括生產需要使用的原料。

IQC 的目的，就是希望我們的原料，能夠保持在某一種程度以上水準，讓大家常說的4M1E（人機料法環）中的Material（材料）可以保持穩定水準。

 

什麼是倉儲管理（Warehouse Management）？

但當我們想像原料的旅途：供應商送達 -> 我們檢驗 -> 開始使用。有沒有覺得怪怪的，中間還少了一的環節？除了非常少數的個案，大多數原料在抵達後很少會直接使用，更少可以一次使用完畢，所以尚未使用的原料就會被放在一個安定的環境保存著等待被使用。這就是倉儲。因此，正常的原料旅途其實是接近：

供應商送達 -> IQC -> 倉儲保存 -> 取出（部分或全部）原料，並開始使用

所謂的倉儲管理，就是儲存、追踪、和分配的管理。不過倉儲管理其實也包含最終成品的管理，這邊我們只討論原料的倉儲管理。

 

倉儲管理大概有什麼內容呢？

環境的穩定

我們會有什麼樣的倉庫，取決於我們有什麼樣的原料。比如供應商送來的是植物的種子，我們只需要一個通風的環境；如果供應商送來的是一片生牛排，我們就需要冷凍或是冷藏環境，比如冰箱、冷藏櫃、冷藏室。

但不論什麼樣的原料，一顆台積電的晶圓或是一顆木瓜，都會有變質的可能，倉儲的環境至少不要曝曬在陽光下，最起碼從通風的陰涼環境開始，然後進一步要求溫度的穩定、濕度的穩定、光線的穩定等等穩定環境。

倉儲環境的要求，取決於原料的要求，如果你現在才開始要建立倉庫，你可以問問你的原料供應商，問他們原料建議的儲存方式。

然後，放兩個溫溼度計，至少倉庫前後各一台，如果以後你碰到客戶稽核，你會謝謝我 XD

庫存管理

庫存管理監控和維護庫存水位，防止原料過多或不足。

怎麼如此說？原料不足就無法滿足生產的需求，原料過多，就表示倉庫空間會受到擠壓，而且庫存也等於成本，過多庫存就等於我們先花了很多的錢。

庫存管理也是一種學問。

庫存追踪

良好的追溯從入料開始，有興趣可以參閱下方的「追溯性」延伸閱讀～

出入庫管理

一般而言，我們會喜歡看到有號碼標示的層架，然後可以透過倉儲管理系統帶出應該要拿出來，需要先使用的原料。退一步，如果我們是在餐廳，至少會有一個整潔的層架，管理原料的接收和發送。

倉儲管理可能會碰到什麼問題？有什麼方法應對？

不知道該先使用哪一盒原料：因此入庫時就可以先標示入庫時間，或是先到的原料要刻意放在層架前面。

原料要使用時才發現不夠了：依據你公司消耗原料的經驗，我們可以訂定每天、每周、每月、每季或是半年一次的實體庫存檢查。就算你有 SAP ，不能只依賴系統的數字，實際對一次數量是很重要的。

找原料很花時間：可以在層架上面標示這層的原料分類，用文字、數字、顏色，或是可以用照片區分。但前提，還是建議倉儲的層架要乾淨整齊。

原料放在倉庫還是變質：如果沒有外包裝，減少堆疊的機會；溫度濕度控制，詢問原料供應商建議的保存方式。

結語

IQC 和倉儲管理，是為了讓我們在之後的使用可以少一個煩惱。

如果我們能在取得原料後，妥善的有進料檢驗，適當的保管它，這就像是給生產人員一個厚實的靠山，不管是工廠的產線、或是餐廳的廚師，我們可以不用害怕手上的材料新不新鮮有沒有問題，因為前一兩站的夥伴已經好好的幫我把關，幫我保護好了。

回到食物中毒的話題，如果身為生產單位的你，在取出原料後沒有好好保存，原料還是有可能會變質的喔！

但生產製造的穩定性，就是另一個話題了。

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名詞解釋

追溯的概念，常常用於供應鏈或是物流產業，透過終端商品（比如一台電視或是一包蒜頭）上的流水號編碼或是產銷履歷，我們就能順藤摸瓜的取得上一層（比如何時生產或是農產地）供應者的資訊。

如果上一層供應者也在自家公司的「追溯性」做了足夠的功課，那我們透過這位供應者，就能再往回推，看到終端產品的前兩層供應鏈資訊。

終端產品越複雜，上游供應鏈的追溯性就可以越複雜，而一路往回順藤摸瓜的難易度高低，就可以說是「可追溯性的完整度高低」。

可追溯性，能讓我們知道潛在災害的範圍

想像一下，我們家是生產手機的公司。

有一天，有一個消費者跑到我們的服務中心，抱怨在正常使用下，產品無法開機。

我們將這一台手機拿回維修中心修理，維修人員發現電路板上面有一個大顆被動電子元件有燒毀痕跡。經過電子元件的更換，手機看起來沒問題，功能測試正常、電壓輸出穩定，就還給消費者。維修紀錄因此記下手機型號、這台手機的流水編號、維修時間、問題原因等等資訊。

但維修中心沒有主動往回報，而是當成單一個案處理就結案。

過了幾天，又有一個消費者，跑到其他的服務中心抱怨同樣問題，維修部門也用同樣手法修好了手機。這事件同樣被當成個案處理。

到了當月月底的某場公司內部會議前，維修主管在整理報告資料時才赫然發現，這個月有 8 個同樣的問題都發生在同一顆被動電子元件。

該問題被上呈到公司品質部門，品質部門回溯，確認這 8 台手機的流水編號，追溯到的是同一家被動電子元件公司，不幸的是，還是同一批生產的元件。

品質部門將維修中心的元件送去該元件供應商分析，結果是元件有瑕疵，但需要使用一段時間才可以將問題暴露。

經過幾番折騰，最後公司決定回收有使用到這一批生產的元件，一台手機用一顆，公司買了 10萬台，一共預計要回收將近 10 萬台手機做維修。

與此同時，這間元件供應商也知道自己在這一批其實生產了 100萬顆，所以除了 10 萬出給手機公司，供應商也透過出貨紀錄知道其他可能受影響的客戶，主動向這些客戶說明問題，並嘗試回收同批生產的另外 90 萬顆。

延伸檢討：上述案例能否做的更好？

第一層的追溯性能否更有效率回饋類似案件？

如果我們維修部門的紀錄系統夠強大，是希望能被主動告知其他維修中心也有類似問題，越早被發現有共通問題，我們就能越早著手處理。

如果沒有所謂的軟體去輔助，至少希望各維修部門的資訊同步可以頻率再提高，比方一週一次，而非一個月一次。

維修人員的主動性

如果沒有一個軟體去管理維修紀錄，各服務中心同步的頻率無法再提高…嘗試提高維修人員的認知。

比方說，當維修人員發現不正常的失效模式，比如平常看似無害的位置出問題，他們是否可以主動的把問題就直接呈報上去，把有問題的元件拿給公司品質去分析？

不論問題的大小，兇手有沒有被保留，而且被分析？

如果我們的產能沒有大到可以做比較有系統性的處理，那至少維修人員可以將每一次有發生問題的元件都妥善保存，至少未來有需要可以提供給別人做分析。

電子元件供應商的分析速度夠快嗎？風險評估足夠嗎？

如果供應商可以快速提供分析結果，我們會希望得到具體的永久性改善措施，以及實施的時間，才可以知道我們從何時開始可以設一個監控點，看看實際上問題有沒有消除。

如果問題沒有即刻解決，現在的問題要如何才能復現？有多有嚴重？

這些我們會希望供應商可以盡快提供，與此同時，我們自己也需要評估，如果不良率夠低，不會造成傷害的前提下，我們花大費用有需要全面回收嗎？

可追溯性對於品質的重要性

「可追溯性」對於品質而言是一個很有用的指標。而這個指標很直觀，幾乎是一翻兩瞪眼。

所謂一翻兩瞪眼，對我目前碰到的公司，有在做的，通常都做的不差；沒有這方面概念的公司，沒有就是沒有，或是做了幾乎等於沒做。

我個人會用到追溯性的時機，通常就是問題很單一，我們想嘗試找出不尋常地地方；或是發現問題很發散，需要從追溯性的比較，嘗試找出發散問題的共通點。

什麼是我喜歡看到的可追溯性資訊呢？簡單來說，就是紀錄表。

紀錄表的重要性

其實不只生產紀錄表，維修紀錄表、機台運作紀錄表、人員工作時程紀錄表等等都很重要。紀錄表就是一個日誌，當我們從不同日誌中閱讀，就可以拼湊出當時時空環境可能有發生的不尋常事件，然後再想辦法消除它。

從上面的電子元件案例繼續說吧。

元件供應商得知手機客戶的不良敘述：

「我們從不同的終端客戶手中，一共取得 8 台有問題的手機，最後發現問題都源自於同一顆電子元件。元件表面有燒毀痕跡。

    異常元件生產批次： 2401 （供應商編碼，表示是 2024 年第 1 週製作的） 

    不良率： 8 / 100,000 = 0.008%」

元件供應商的品質部門一開始覺得 80ppm 的不良率，看起來還不算太差，但還是認真地著手分析。

從產品分析，看到元件是側邊有裂痕爆開，不像是客戶說的燒毀。

調閱了這顆元件的生產紀錄表，該確認的項目都有確認，抽樣也有執行。

調閱了這顆元件的抽樣檢驗紀錄，結果顯示都在正常範圍。

調閱了側邊製程的機台，機台每日檢查紀錄和機台維修紀錄表都正常。

與此同時，不良產品分析的進度發現，產品內側的銅線有一段沒有絕緣漆，而正常的銅線應該從頭到尾都會有一層絕緣漆。從生產紀錄得知我們使用的是 GA2306 批次的銅線。

調閱入料區的銅線檢驗紀錄，發現當初入料 50 捲銅線，抽測檢驗 15 捲，但這捲 GA2306 沒有被檢測到。從庫房發現，幸運的是從 2401 生產後，這沒用完的一捲還在庫房，也沒再被使用。

然後從這一捲餘料銅線拉出 50 公尺加長檢驗，真的發現有未上漆的區域。

將有未上漆的銅線做成幾顆電子元件，用客戶使用的條件再加上一點老化測試，成功復現的問題。

根因發現了，後面就是銅線供應商的調查，以及我們以後入料的抽查方式等等改善。

結語

對於不良分析，我們通常看到的是屍體，紀錄表像是犯案現場的一部分，我們可以透過這些回溯資料的抽絲剝繭，嘗試發現可能原因。

最終原因可能無法從紀錄表確認，但紀錄表至少可以幫我們抓出受災範圍。

當然，我個人希望永遠不會使用到「追溯」這個功能，那表示我們已經沒有問題發生，也沒有需要再改善的地方。可能嗎？那到時候品質部門就自己解散了。

實際上，問題總是會發生，我們也是有很多地方需要改善，因此能夠建立一個妥善的可追溯性，能讓我們在需要幫忙時，更有效率的給我們有用的資料作使用。

延伸閱讀：

【品質管理系統】—  ISO9001：2015 第 7.1.5 章「監督及量測資源」，我們用白話文來聊「產品追溯性」，以及它的使用方式

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【8D報告】續篇 — 是真的每一次客戶抱怨都需要先遵照 D1 建立團隊嗎？ 什麼時候需要專案小組 （Task Force）來幫忙？

 

前言

每一間公司，因為其提供的產品或是服務屬性不同，應付客戶抱怨也會採取截然不同的做法。

說白一點，不是每次客戶抱怨都用的到 8D 報告。

比方說，我以前服務過的一間公司，平均每一個工作天都會有至少一位客戶，對於我們產品的不良提出抱怨，一年大約會有 250 件客訴案件產生，等於我們大概一年會收到 250 次不同的不良產品。接下來我們會做 250 次案件分析，製作出 250 份 8D 報告，給來自世界各地抱怨的客戶們。

比較起來，服務業，尤其是貼近消費者的服務業，客訴數量想必是更為驚人。但很多消費者抱怨是即時的，我們反應必須也要很即時，因此不一定會留下抱怨細節，也無法分析探討。

然而，即便 8D 報告不是每一種客戶抱怨都適用，我們還是可以拆開 8D 去使用部分的功能，來應對不同種類的抱怨或是問題。

這次我們要介紹的就是 D1 建立團隊的延伸概念 — 專案小組。

 

名詞解釋：何謂專案小組

當我們因為一項明確的任務，需要籌組一個臨時團隊來評價或是解決問題，這種特殊任務小組就因應而生。同樣的，當任務取消或是完成時，這個臨時團隊也會解散。

目前我們常常聽到的會有三種特殊任務小組：

焦點小組（Focus Group）

焦點小組或是焦點團隊，比較偏向是透過集體訪談來收集資訊，比如說新產品的心得，公司可以透過焦點小組座談會的過程，研究或是觀察小組成員的行為互動或是心得分享，取得公司需要的新概念或是創意來源。

這個只要上網搜尋「焦點小組」，會有很多詳細的網路資料可以閱讀。

專案團隊（Project Team）

專案團隊的運作方式有數種，接紹兩個我經歷過的：

運作方式一

當公司有新專案需求，公司的專案經理會招集研發、品質、製程等等部門人員參與會議，專案經理會需要掌握整個專案的時程，確保每一個環節都有顧及到，而且可以趕在約定的時間正式將產品上市。通常每週會有進度會議，專案經理可能就會拿著「甘特圖」（Gantt Chart）確認不同部門，各個項目進度有沒有延遲。

運作方式二

當公司有新專案需求，公司的研發部門會需要招集製程、品質、業務、材料等等部門人員參與會議，經過手作樣品、定義流程、小批量試產、文件化等等步驟，最後產品量產。這是ISO 9001 第八章節的新產品開發標準流程，之後會慢慢分享。

專案小組（Task Force）

如果你對於 Task Force 沒有概念，你可以參考電影《非紳士特攻隊》或是《惡棍特工》出現的特工隊、特遣隊、任務部隊、或是派遣部隊。

而且沒有錯，Task Force 這一名詞就是來自於美國海軍，後來才被廣泛用於很多產業。

因為我是品質，專門處理客戶疑難雜症。從上面的名詞解釋，解決異常問題就是專案小組的任務，因此我會把 8D 的建立團隊延伸到專案小組（Task Force）之中，文章後面也會用專案小組來表示。

 

什麼時候需要用到專案小組？

當我們品質部門碰到重大品質問題，無法短時間解決的時候，我們會啟動專案小組。

啟動的方式，是我們會依照經驗先找出可能需要的人員，以我在電子產業為例，我們會找研發部門高階主管、電子工程師、和硬體工程師可能比較相關的人員招開第一次 Task Force 會議，再依據這次問題的內容增加或是減少需要參與的人員。

 

專案小組可以如何幫助我們？

就一般的不良產品分析流程，我們會先詳細閱讀客戶的不良模式，檢查退回的產品外觀、測試功能、推測可能的不良發生原因、嘗試復現不良現象。如果是我們公司內發生的問題，就要想方法避免問題再次發生；如果是客戶問題，就會提醒客戶以後使用小心一點。

當不良的嚴重性變大，例如客戶抱怨的不良比例很高，但一般分析流程看不到問題，或是有一批產品已經交付到終端使用者手上了… 專案小組這時候會有很大的幫助。

加速分析的進度

專案小組的成立，本身就已經位於比較高層級的位置，任何小組內提出的問題，負責人員都需要放在高優先順序。比方說，如果我們需要做實驗來風險評估，軟體工程師也會需要優先幫忙製作一個測試用的軟體；當我們已經抓到有一條電路有異常，電子工程師也會優先幫忙看最有可能出問題的區域或是元件，讓我們可以有效率的確認，不用亂槍打鳥；或是當我們已經抓出問題，要做可靠度實驗來風險評估目前已經流通在市場上的產品，測試完的結果，系統工程師也是會第一時間會幫忙確認。

 

專案小組在組成期間，必須一直待在一塊兒嗎？

不見得，這不是真正的特遣部隊。專案小組即便在組成期間，小組成員也都會有自己的日常任務。以我們的做法，我們品質部門都是一直分析、討論可能不良、與客戶溝通，然後在專案小組會議前整理資訊，告知成員我們目前碰到的問題，推測可能的原因，還有我們會需要的資源，會議當下分派給特定成員。

平均而言，會議大約控制在 30 到 45 分鐘，避免過度耽誤成員的時間。

 

專案小組聚會頻率

當小組剛組成時，我們會安排一週兩次會議，快速同步目前的進度，提出我們的需求讓小組人員幫忙認領。隨嚴重度下降，會議頻率會下降成一週一次，或是慢慢降成需要時兩週一次。

 

專案小組什麼時候需要解散

當風險分析完成、不良分析完成、客戶的大火熄滅、不會再需要小組成員的腦力激盪或是緊急協助時，就可以正式的通知一次小組宣告解散。

 

結語

以往重大案件發生時，我們品質部門都有一種被孤立的感覺。老闆一直念、業務一直追、卻沒有人可以實際幫忙。在後來加入的公司，發現當大事件發生時，品質部門可以籌組專案小組，讓一群人伸手等著幫忙，雖然大部分壓力還是在品質部門身上，但有隊友的感覺很棒。

下次如果你們公司碰到品質問題，你也可以試試看找一些可能可以幫忙的人，籌組成臨時專案小組喔！

 

延伸閱讀：

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【品質心靈雞湯】 — 當「品質工程師」兼任「庫存管理」，對公司是好還是壞？

前言

在我們公司的組織規劃編排中，大致分有研發部門、業務部門、行銷部門、財務部門、以及營運部門。而營運部門裡面，則包含採購、生產排程、工廠專案管理人員、還有品質單位。

我就在品質單位，跟同單位的同事執行整個公司有關「品質」的任務，從新專案開始，管到產品EOL（end of life）為止。本來我是個標準品質直男。

最近因為公司唯一一位採購人員的職涯規劃，我們決定在找到適任的新採購同時，讓我和另一位同仁分擔採購的工作，另一位負責採購（Procurement），我就扛上採購的「庫存管理」（Inventory Control）。

這讓我為了嘗試接上全新的工作領域，最近一個多月時間工作過載，完全忘記我有部落格這事兒 XD 不過現在活過來了，就讓我分享一下，讓品質人員主導庫存管理，到底好不好？

以下是我的實作心得，沒有太多的專業知識喔，哈哈哈！

什麼是庫存管理？

以一個製造公司而言，當我們有產品的生產需求，會需要準備材料，比方說：

蓋房子（產品），需要鋼筋、水泥、磚塊、木材（材料）。

義大利麵（產品），需要食用油、鹽、麵條、蒜頭、蝦子等等（材料）。

PCBA（產品），需要MPU、MOSFET、電感、電阻、連接器等等（材料）。

如果我們公司只生產一個產品，採購跟庫存管理會很單純，但多數公司都會為了滿足不同的客人，提供不同種類的產品。後來更有可能會為了滿足不同國家的客人，庫存會散落在不同國家，這時候庫存管理也會隨之複雜起來。

簡而言之，目前我在做的，是會持續從業務提供的需求預估來準備材料，同時間會滿足：

1. 先進先出（First In First Out，最直觀的管理方式）

避免超過材料保存期限，影響我們產品的品質。

2. 降低庫存

庫存在財務部門的眼中，就是還沒創造價值的資產。我們因此需要盡可能的降低庫存量，讓我們資產可以有效的被使用，做出產品賣出去，才可以創造價值，也就是賺錢。

3. 但不要讓庫存過低

材料的準備需要前置時間（Lead Time），但不一定每一次供應商的前置時間都很準確，同時，業務提供的需求預估也不可能 100% 準確。

我們不能天真的完全相信供應商跟業務，適量的庫存，可以讓我們對於忽然來到的訂單有足夠的反應。

也因此，對於 2 跟 3 的總結，許多的庫存管理單位，會很喜歡週轉率（Turnover Rate）。週轉率越高，表示我們一直有源源不斷的新材料進來，又可以快速的消化材料。

4. 避免呆滯料的累積

舉個例子，我們有 A 、 B、C 三個相似產品，分別會使用到的材料是：

A：用到 甲、乙、丙、丁，總共四個材料

B：用到 甲、乙、丙、戊、己，總共五個材料

C：用到 甲、乙、丙，總共三個材料

由於「丁」、「戊」、「已」只有一個產品會使用到，不是共用材料，如果 A 或是 B 的銷量忽然下滑，這三個材料就有機會變成呆滯料，或是糟的是，如果客戶忽然一天來電說他不在想要我們的 A 產品，我們手上的「丁」材料就瞬間變呆滯料。

我們不希望這事情發生。

當「品質工程師」兼任「庫存管理」…？

還記得以往每一次當我們公司採購有關於庫存的問題，要問我們品質單位，只要材料有過期、保存稍微有瑕疵、或是外觀顏色與平常不一樣等等，我們都會建議不要使用，也不太會理會那些材料的後續發展。

我接下庫存管理的第一天就又碰到這個問題。

之前的採購在離職前，寄出一些 IC 元件給組裝工廠，電子元件的保存期限我們大原則都是估計兩年，但這一些寄過去的 IC 元件是 6 年前的產品，等於已經過期 4 年。工廠收到後，就問我們這些可能過期 4 年的元件，還可以用嗎？

如果回到之前單純的日子，我可以很直觀的建議不要使用，但此時此刻，我會需要再考慮到成本和交期。如果我們堅持不用，因為是我們提出這個元件的準備，如果我們堅持不用，那我就需要承擔成本（比如去現貨市場，用較高的價格重新買，等於我們會額外付出一次材料的費用，再加上多一次的運輸費用），避免耽擱我們承諾客戶交出產品的時間。

因此我們就需要因此進行一次風險評估，包括一些但可能會更多的面向：

對於這 IC 元件供應商在業界的名聲；

我們之前有否出問題在這顆元件？

如果我們讓工廠使用，我們需要有什麼動作需要執行？

是否需要安排一兩個產品做老化驗證？

這時候不需要我跟採購討論，因為我自己就身兼兩者角色，事情的判斷變得沒有那麼明確，而是需要嘗試同時兼顧品質的想法，以及庫存管理的思惟。

最後我們下了一些判斷，然後決定讓這一些算是過期的元件繼續被使用。

這樣是品質低頭了嗎？

結語：會不會覺得交期和成本，讓品質低頭了？

其實應該會說，兼任「庫存管理」的這段時間，會讓我眼界更開闊一些，我會需要用比較高的視野判斷現在我需要先執行品質還是庫存的事情，然後再跳入一個事情開始動手做。

以目前的觀察，因為工作習慣，我喜歡把事情規則化 + 簡單化，一些你來我往的採購招式我不會，但我會：

1. 列出老舊庫存材料，先做出風險評估，有高風險的材料就會建議報廢。

2. 盡可能極小化呆滯料，提高倉庫的週轉率。

3. 多一些數據分析，看看目前我們那些材料在哪些工廠的消化比較慢，然後想辦法挪出來提供給其他工廠消化。

4. 盡量讓所有的材料都可以被記錄起來，尤其是沒有在帳上的料，這樣不管要分析還是有湖發需求，我們就不用翻箱倒櫃的挖寶。

更多的想法，目前還在慢慢挖掘，但同時可以管理品質和庫存，不會有向現實低頭的感覺，反而會有接近營運部門主管的一些思維，需要從比較全面的範圍想事情，不是個壞事情。

但就是比較累，因為想完還是我自己要去做…

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