【品質管理系統】— 想要打造卓越的公司文化？讓「教育訓練」來幫助你吧！

前言

你可能會想，「我的天啊，平常上班都夠忙的了，還要我們額外花時間上課，而且是常常是些跟我一點關係的沒有的課，真的是煩死了」。對吧？

但首先你可以換個方向想，假設你就穩穩地待在現有崗位，你所經歷的多半是日常規律的事情；或如果你是一位創業的領袖，比方你是牙醫開了一間牙科診所，你的專業知識也很可能會就會停滯在某一個水準。

教育訓練本身，不只是為了讓你保持現有知識的銳利度和專業度，更重要的是讓你得到新的知識，或是讓你知道公司目前在乎的知識。即便你心不甘情不願，但這些知識的累積，其實都會讓你在不知不覺中得到成長。

 

教育訓練的重要性

如果你公司有品質管理系統（Quality Management System，QMS）

QMS是一個能讓我們的公司持續改進與維持高標準產品或服務的基石。但是我們品質部門架構出公司的QMS（程序文件、作業指導書等等），有多少其他部門的員工知道這個系統的存在？或是它會對我有什麼幫助？

關鍵在於員工的認知與落實。教育訓練基本的存在，是為了確保所有員工能夠理解QMS的核心概念，提升公司內的品質文化。比方說，我們（也許是品質部門，或是外部的講師）可以對其他部門（業務、採購、研發、行銷、會計等等）說明QMS是什麼、公司讓它存在的原因是什麼，然後QMS會怎麼幫助到各部門？

不是每個人都會喜歡研讀生硬的條文，如果我們希望QMS真的會深化而不只是表面功夫，我們必須要白話它，深入淺出地告訴公司每個員工與QMS的相關性。

如果你公司沒有QMS呢？

那就只是跳過前一步而已，但只要老闆有餘裕，就要知道「教育訓練」是必須存在的。

比方說我們的餐廳希望讓客戶感受到溫暖的對待，這不只是招募時就需要特別注意個人特質，進公司後我們也需要教導新進員工，菜單應該如何介紹、隨時注意顧客的杯子是否需要加水、什麼時候需要主動關心各桌。台灣知名餐廳鼎泰豐，甚至有「微笑獎金」，將教育訓練與獎勵結合在一起，鼓勵員工保持微笑與溫暖。

有了教育訓練，可以明確讓員工知道自己職責的基本框架。

而這都還是框架內的訓練，教育訓練還包括框架外的訓練，是不是很興奮 XD

 

什麼時候會需要教育訓練？

新進訓練

當我們是一個菜鳥，通常剛進公司第一天會有的訓練。這時候可能會有人資部門跟你介紹公司的文化、公司的保險涵蓋範圍、出差要注意的事項、請假怎麼申請等等。

然後可能未來幾天你的同部門老鳥或是主管，就會給你一些OJT（在職訓練），讓你知道目前部門碰到的案子、日常運作會碰到的事情、基本的注意事項。

如果你是實際動手做的單位，比如產線上某一機台的操作人員，新進公司也會有一段時間會需要讀作業指導書，熟悉設備的操作，然後會需要考試證明你了解操作的大致流程。

定期訓練

進入公司一段時間，公司的人資部門可能會安排一些公司目前關注的知識，比如近年流行的ESG永續經營、碳權／碳排放的管理。我們也可能會每一段時間就必須複習一些重要的議題，或是常常會碰到的問題的解答說明。

這些雖然算是新知，但因為他不一定是跟你直接相關的知識，而是公司最近很在乎的知識，每年都會有，所以我歸類在定期訓練（定期折磨 XDD）。

另一種常會出現的定期訓練，就會是跟職務直接相關的訓練。比方我們是警務人員，可能會有定期射擊訓練；如果我們是環境有害物質 RoHS 等維護人員，可能會定期訓練 CAS RN、REACH等等知識。

學習新知

以我們硬體產業的品質工程師而言，如果我需要了解更多供應商稽核知識，我們會需要學習最新的 ISO9001、IATF16949、VDA 6.3、APQP五大核心工具等等條文與操作。

如果我們導入 QMS 後，想進一步了解「風險與機會」要怎麼實際操作，我們也可以找外部的老師學習。

如果我們想要知道如何讓公司產品的穩定性提升，我們可以學習 Six Sigma。

發生問題後

這個我們直接舉例說明。比方說我們的產品因為對濕度很敏感，有建議工廠在使用前，必須中低溫烘烤 10 小時，然後再使用。這樣的動作是額外動作，所以我們通常會額外貼一張說明在我們的出貨產品上。很不幸的，某一次我們忘記貼，結果客戶未烘烤就直接使用，結果亂七八糟。

經過一番修正，我們特別新增一個空間，讓貼上說明紙條變成一個很難忘記的步驟，但我們還是為此特別跟前後流程的人員都說明了一次。

 

我們怎麼知道要訓練什麼？

以定期訓練和學習新知而言，先不考慮公司預算，以及公司文化是否開明的情況下，最好的答案就是「問卷調查」。

我們可以每年初對全公司員工發出問卷調查，讓各部門的人員填寫今年想要學習的新／舊知識。我們可能一個部門會得到 15 個需求，然後選擇最多人想要的需求，或主管可以找時間逐一與員工討論提出訓練需求的原因，看是否有些特別的需求，其實對同部門的人都很重要。

另一個可以來自於知識卡（Lesson Learn Card）。有發生過的事情，我們做了對應的措施，這些經驗也可以當作訓練的教材。

 

如果公司沒錢給我們教育訓練怎麼辦？

讓老鳥分享知識給菜鳥

當我們只是吸收知識，知識不容易被放到長期記憶區。有一種說法，是當我們把已知的事情，表達給別人時，學習的效率會是單純輸入沒有輸出的五倍。

所以我們請公司前輩分享知識給比較資淺的同仁時，不只菜鳥在吸收，老鳥也會因此把知識帶到長期記憶區的更穩固位置。最好也鼓勵菜鳥勇於發問，互動與表達，也可以激發出更多有趣的新知識，讓課程更有意義。

讓各部門多些機會分享資訊給其他部門

公司如果因為碰到低谷，沒有一毛錢可以讓我們去上課，這時候常常部門與部門容易因為壓力產生更多的碰撞。一個固定的分享可以讓資訊透明，讓各部門知道我們正在做什麼，我們需要別部門什麼樣的幫助，我們可以幫助什麼事情。

 

如何提升教育訓練效果？

實際案例說明

多使用實際案例，就像是把文言文變成白話文，可以一下子讓人了解。

情境模擬

透過角色扮演或小組討論，可以提高學員的參與感，強化學習效果。

跨部門合作

讓不同部門的員工共同參與，可能會有一些額外的效果。

持續追蹤

建立考核與回饋機制，確保學習成果。

 

結論

近年倡導的永續經營觀念ESG，最後一個G，Governance，公司治理，代表很多很觀念。其中一個想法，當我們希望公司達到永續，我們會希望離職率降低，留住有用的人才，以永續經營，顧及員工的角度來說，我們也會希望我們的員工能不只是故步自封，而是不斷的得到世界上新的知識，讓公司一直保持活力。

我經歷過很願意花錢培訓員工的公司，也遇過對教育訓練沒有概念的公司。不能說沒有就一定不好，因為你可以當作這樣的公司很重視你的即戰力。但第一線作戰久了，能夠坐下來好好翻開新書讀一讀，真的是一件滿讓人開心的事情。

 

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前言

上週末被 Netflix推播的廣告吸引，不小心就一口氣看完了這個只有六集的迷你美劇影集。《零日風暴》（Zero day）故事描述美國某天忽然的遭受到史無前例的網路攻擊，全美國的網路，無差別的全部中斷／當機一分鐘，而這短短一分鐘，就造成全美國3402人死亡。

主角勞勃·狄尼洛（Robert De Niro）飾演美國廣受人愛戴的前總統，事件發生後，他接受現任總統徵招，擔任新成立的「零日風暴委員會」（zero day commission）主席，主要目的就是需要找到讓全美斷網的兇手。

 

D2 — 敘述問題，越清楚越好

我始終認為，世界上所有非常規的事件發生，都可以歸納於某一層面的品質事件，好比說客戶使用產品出現異常、我家附近人行道時常會有路面不平、某某餐廳食物中毒，即便像是這種國家級的恐怖事件攻擊也是如此。因為多數而言，我們處理問題的角度和面對的課題都會雷同的地方。

就好比說這次網路中斷的發生，可以聯想到政府機關的內部滲透、潛在敵對國家的暗地操作、或是激進分子無由來的攻擊等等。這些假設都可以簡單地歸類於中央情報局（CIA）或是美國國家安全局（NSA）的品質問題，我們就可以找他們來，詢問過去是否有不尋常的人員進出國土、或是有攔截到不尋常的訊息，然後拉著他們一起辦案調查。但這些推測討論屬於 D4 的根本原因分析。

在分析問題之前，我們需要的會是一個盡量清楚的問題描述。

清楚的問題描述，可以讓我們先嘗試有效的止血（雖然不見得肯定有效，但這動作還是要去做）、以及指引我們之後往正確的方向去分析檢討。

以這次的影集的事件做問題描述：

在一個晴空萬里的下午，全美國的網絡，在同一時間當機了一分鐘。全美國的所有手機忽然白屏、紅綠燈直接熄燈、飛機與塔台的通訊中斷等等。

事情發生前，沒有人收到任何事前的恐怖威脅、沒有任何徵兆，事件就這麼發生了。

一分鐘後，全部設備恢復正常，彷彿什麼事情也沒發生過，沒有留下任何蹤跡。

Holy cow，這樣的問題描述會嚇死人！

D3 — 防堵措施

問題幾乎沒有辦法鎖定範圍，這樣的恐怖在於，我們幾乎無法防堵。

防堵的前提是，即便不良率很高，如果我們知道問題發生在哪一個環節，我們可以追本溯源的先把有風險的元件隔離開來（比如未使用的元件、未使用的食材等等），不要讓問題更擴大。

這次的問題與硬體無關，而是只針對美國本土的網路問題。但比如手機使用的是全球行動通訊系統（GSM）、紅綠燈搭配的是設定好的控制箱、飛機與塔台會使用的是無線電。不同電子產品各自都是獨立的規範和系統，要做到 1.) 全美國 2.) 不同系統 3.) 同時間發生，這讓問題完全無法聚焦。

政府唯一能夠做的事情，就是最快時間設立一個擁有無與倫比權力的「零日風暴委員會」，請當時聲望最高的前總統擔任委員會主席，並網羅全國各部門有關的菁英人才協助這個委員會的運作。

坦白說，參與成員其實是 D1，但放在這邊變成 D3，是因為這個動作本身就是一個防堵，防止美國民眾不安的情緒更惡化，也為現任政府先設立一道防火牆（整個委員會不隸屬於現在政府，如果案子沒辦好，政府可以輕易地切割，讓委員會背黑鍋然後解散）。

 

D4 — 根因分析。真相只有一個，但不見得是最重要的一個

這是整個劇情的重點，為了不破壞你對於劇情的想像，我不會爆雷的 XD

但可以說的是，根因分析不是以抽絲剝繭的方式在進行，而是靠技能點滿的主角，依照一個畫面、一張紙條等等的片面資訊，就可以大刀闊斧的動作，得到一次又一次突破性的進展。

劇情的結尾，當真相大白之後，兩位總統在書房內對談，商討分析報告的呈現。對談中一段話讓我滿有感受。內容大概是這麼說：

現任總統 Evelyn：「無論你在報告裡面說什麼，這都會成為他們（人民）心中的真相。」

主角 George：「真相只有一個。」

Evelyn：「真相確實只有一個，但不見得永遠都是最重要的。我們（總統）的職責是依現況治理國家，而非以期望去治理。如果人民發現這件事的水有多深，我們大概就活不下去了。」

好吧，也許我們必須把真相鎖進保險箱。不然交出一個讓客戶崩潰，我們也承受不起的分析報告結果，能夠讓事情變好嗎？

D5 矯正措施。但顧客想要的事實，還是真相？

我們都知道，不同的根本原因，會引導出不同的矯正措施（這也是 5Whys 分析為什麼會歷久不衰）。如果我們對於問題的原因總是只說是某某人粗心大意，我們需要改善的就是教育訓練再訓練。但這對解決問題有幫助嗎？

某人粗心是事實，但不一定是真相。

真相是我們在產品設計有缺失、真相是我們品質管理系統不夠完善、真相也可能是我們沒有花資源讓作業人員可以防呆。但真相可能會讓客戶過度驚嚇，也可能會讓公司需要花很多額外的資源。

我們有時候在分析，也會碰到這樣的困境：經歷內外的壓力，我們終於千辛萬苦地挖到真相了，但我們應不應該告知客戶？

人員粗心是事實，但很好處理；我們公司的品質管理系統喪失機能是真相，那基本上這客戶就會被嚇跑。

 

結語

有時候，也許我們可以提供最好的結果，是問心有愧的告訴客戶足夠接近真相的事實，給出足夠誠意的矯正措施；但對內則是必須直面真相，公司內確實需要依照問題的真相來做對應措施。雖然公司需要花許多時間在徹底解決問題，但至少，對外，我們還能保有客戶對我們的信心。

除非在此之前，有一位深喉嚨（Deep Throat）先幫你把真相公諸於世 XD

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前言

我們因為某一個目的，比如賺錢、行善、懲惡、抓小三，因此設立一個公司（或是協會、基金會、組織、徵信社等等）來達成我們的主要目標。為了定期的察看我們的運作結果有沒有朝向目標，KPI（Key Performance Indicators，關鍵績效指標）因應而生。

但是有一個前題，在設定 KPI 之前，我們要更明確定義我們的目的，而不只是藍圖。藍圖可能是「改變世界」、「讓生活更便利」這種比較抽象的概念，但目的會更具體。讓目的越具體，我們越可以知道要重視的是那些項目，而這些項目就可以嘗試用 KPI 去定期確認。

我知道多數人都不喜歡被訂定 KPI，甚至有些公司會在部門內就劃分等級，即便這個部門的人都非常優秀。說真的，KPI 的設定過與不及都不好，希望你可以透過這篇文章，了解 KPI 原本的樣貌，回歸初衷。要知道，設定 KPI 主要還是為了公司的主要目的，不是為了讓公司內部撕裂阿。

為了讓說明更直觀，我還是先用喜歡的餐廳當範例，從上到下的說明 KPI 是怎麼開始，怎麼從公司目標往下延伸到各部門或是每個成員。

 

KPI 訂定的依據

除了明確目標可以幫助 KPI 的設定，SMART原則、市場上同行的現況、我們過去的數據，也能當作指標：

公司的目標是什麼

• 若目標是「提升獲利」，KPI 可能是營業額增長率、淨利率、客單價、出餐正確率
• 若目標是「提升顧客滿意度」，KPI 可能是回購率、顧客服務評分、餐點製作時間
• 若目標是「降低營運成本」，KPI 可能是食材浪費率、食材成本佔營收比率

KPI 需要符合 SMART 原則

• Specific（具體）：避免過於籠統，「提升營收」不夠明確，應該是「每月營收成長 5%」
• Measurable（可衡量）：確保數據可量化，如「顧客滿意度 4.5 顆星（滿分 5 顆星）」
• Achievable（可達成）：應該是合理可行的，避免設定過高導致士氣低落
• Relevant（相關性）：應與公司的戰略方向相關
• Time-bound（有時限）：需有明確時間範圍，如「Q1 顧客回購率提升 15%」

過往數據與市場標準

• 參考自身過去的績效來訂定合理的 KPI
• 觀察市場上同類型競爭者的指標，例如平均翻桌率、行業內標竿企業的顧客滿意度

內外部環境

• 內部條件：人員能力、餐廳定位、可用資源
• 外部環境：季節性影響、競爭對手、市場趨勢

KPI 設定是分層，從上往下的展開

KPI 不是從員工層級開始設定，而是從公司整理開始設定的。

依據不同的規模，我們可以設計在不同層級的目標，甚至如果公司規模小，我們可能連部門目標都不用，就專注在公司整體的目標。以下的分層目標設定來自於網路上各方採納，所以聰明的你可能想到更多：

整體餐廳層級（適用於衡量整體績效）

• 營業額成長率：可以每月或是每季比較，也跟去年同時間比較。
• 顧客滿意度：可以用線上問卷，如果可以留下顧客電話，就能做出更客製化的滿意度分析。填問卷送小禮物是一個能留下電話的誘因。
• 平均客單價：這個不是要我們天天漲價，而是透過我們的菜單讓顧客點菜，平均每個顧客消費的金額有沒有維持或是成長。
• 食材成本佔營收比率
• 淨利率（又稱純利）：將營收減去商品成本、營業費用後，公司淨損的金額
• 顧客回購率

部門層級（如果我們餐廳有大到開始明確部門的區分）：

• 內場廚房部門：食材浪費率、餐點製作時間、出餐正確率
• 外場服務部門：顧客滿意度、翻桌率、環境清潔度、客訴處理時間
• 行銷部門：新客轉換率、忠誠客戶數、社群媒體參與度

員工個人層級：

• 廚師：準確製作率、食材報廢率
• 服務生：顧客服務評分、推薦餐點成功率
• 清潔人員：清潔完成率、環境評分

有一項我沒有寫，就是當我們在考慮各部門的 KPI，身為老闆的你，其實也可以想想自己的 KPI。扛著公司的門面確實非常辛苦，但你也可以每季或是半年一次，讓員工給你回饋，看看員工對工作的滿意度、生活工作是否平衡、有否霸凌、離職率等等，是否都有維持在健康的水位之上。除非你是一人公司。

 

KPI 設定範例

綜合前兩項標題的說明，我們可以列出公司整體的、部門的或是個人的 KPI 指標。

層級	KPI 指標	訂定的依據	目標
餐廳整體	營業額成長率	企業獲利目標	每季提升 10%
內場廚房	出餐時間	顧客體驗	常備餐點平均出餐時間低於 10 分鐘
外場服務	客戶滿意度	市場標準	Google 評論平均 4.3 星以上
行銷部門	顧客回購率	成本效益分析	每月回購顧客佔 30% 以上
服務生	餐點推薦成功率	業績提升	每日推薦成功 5 次以上

 

KPI 監控與調整

KPI 不是一成不變的，目標也會隨現況調整。當我們完成 KPI 設定後，需要透過定期監控來確保其有效性：

數據收集

使用 POS 系統、顧客問卷、內部報告等方式收集數據

定期檢討

每月、每季開會檢討 KPI，並調整不合理的指標

獎勵與改進：

獎勵：達標員工可獲得獎勵，如績效獎金、升遷機會

改進：未達標部分則分析問題並提供改善方案

比方說生產良率，假設我們已經是 99% 良率，每月被要求進步 1%，可能 12 個月後就再也不會達標。相對的，我們可以設定良率需要穩定在 99.6% 以上，如果未達標需要請產線與品質部門提供改善報告。

 

結語 — 回到品質部門的核心目標

回到我們品質部門吧。

如果你的公司對於品質有獨特的要求，或是已經有品質部門，品質部門的 KPI 就會是一個輔佐公司整體為目標，例如、監控產品良率、處理客戶抱怨、優化製程，減少浪費與成本。藉由降低風險、減少浪費、穩定每一個流程的輸出，品質部門就能夠成為公司的中堅份子。這些指標有的如下：

KPI 指標	測量方式	目標
不良率（Defect Rate）	（不良品數量 ÷ 總生產數）× 100%	< 1%
客戶抱怨率 （Customer Complaint Rate）	（客訴數量 ÷ 出貨數）× 100%	< 1%
退貨率（Return Rate）	（退貨數量 ÷ 出貨數）× 100%	< 1.5%
首次通過率 （First Pass Yield, FPY）	（一次合格產品數 ÷ 總生產數）× 100%	> 95%
糾正與預防行動（CAPA）完成率	（完成 CAPA 數 ÷ 總 CAPA 數）× 100%	100%
內部稽核符合率	（符合項目 ÷ 稽核項目）× 100%	> 90%
供應商品質表現（Supplier Quality Performance）	依 PPM（百萬分之缺陷率）或供應商評分制評估	PPM < 5000

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前言

在過去的工作經驗中，因為我位屬於專職的品質部門內，我們雖然經常經觸品質成本所涵蓋的範圍，但很少會真正的去計算品質成品的費用有多少。

其實，品質成本（Cost of Quality, CoQ）是一個品質管理的重要概念，可以幫助我們理解品質與成本的關聯，以便做出最具成本效益的品質管理決策。品質成本通常分為四個類別：預防成本、鑑定成本、內部失敗成本和外部失敗成本。前面兩個成本「預防成本與鑑定成本」，是不良品出現之前的成本，我們可以稱為「事前成本」；後面兩個「內部及外部失敗成本」，是不良品出現之後的成本，稱為「事後成本」。

對於品質有所著墨的你，應該有聽過，問題越早發生，成本越低；越晚發生，成本越高。同樣道理，事前成本不只是一個可控制的成本，成本也會比事後成本（不可控制成本）低。這篇文章就是讓品質領域的你，對於品質成本有多一層了解。

 

事前成本一 ：預防成本（Prevention Costs）

預防成本是指為了避免（產品或是服務的）品質問題發生而投入的資源。這類成本的投入雖然在短期內增加支出，但能有效降低未來的失敗成本。

常見的預防成本有：作業指導手冊、設備維修、品質管理教育訓練、定期品質會議、防呆措施等。

以（我最愛的）餐飲業外場服務為範例：

員工訓練：

提供標準化服務培訓，確保服務人員熟悉顧客服務標準，如點餐流程、餐點推薦與應對客訴的方法。

標準作業流程（SOP）：

制定SOP，確保點餐、上菜、收桌等環節流暢且一致。或是當問題發生時，基本的因應進退是什麼。

設備保養：

定期維護POS系統、電子菜單及飲料機，確保設備運作正常，減少故障導致的服務延誤。

 

事前成本二：鑑定成本（Appraisal Costs）

鑑定成本是指公司為了確保服務或產品符合標準而進行的檢查、測試、發掘不良等動作，所產生的成本。

常見的鑑定成本有：原料入料檢驗、生產前的檢驗、過程中的抽測、可靠度測試、極限測試。

以餐飲業外場服務為範例：

神秘顧客（Mystery Shopper）機制：

聘請神秘顧客定期到餐廳用餐，檢測服務品質是否達標。

客戶滿意度調查：

透過顧客回饋表、線上評分或意見箱來評估顧客對服務的滿意度。

現場主管巡查：

由餐廳經理或外場主管觀察服務員的表現，如服務態度、上菜速度及禮儀規範。

 

事後成本一：內部失敗成本（Internal Failure Costs）

內部失敗成本，是指在產品或服務送到顧客手中之前，因品質問題所產生的額外成本。

比方說：設計瑕疵、採購進來的零件有不符合規格、生產過程中出現失誤導致產品報廢等等。

以餐飲業外場服務為範例：

錯誤點餐：

服務員點錯餐點，導致廚房重新製作，浪費食材與時間。

備餐錯誤：

如飲料溢出、擺盤不符合標準，需重新準備。

內部補救措施：

員工內部糾正服務失誤，例如重新調整桌位安排、補償額外小菜等，雖然未影響顧客體驗，但仍增加了成本。

 

事後成本二：外部失敗成本（External Failure Costs）

外部失敗成本是指當產品或服務已交付給顧客之後，因品質問題而產生的成本。這是影響我們公司最深也最大的成本，因為不只涉及到調查所需要付出的費用與時間、退貨損失、重工或是回收成本，當品質問題越發嚴重，法律訴訟、懲罰、公司名譽損失、顧客的信任降低導致的銷售量降低，這些都會讓外部失敗成本越疊越高。

以餐飲業外場服務為例：

顧客投訴與退款：

如果顧客因服務失誤（如上錯餐、上菜太慢）要求退費或補償，將直接造成財務損失。

負面評價與品牌影響：

顧客因不良體驗留下負面評論，影響餐廳口碑，進而影響未來的客流量。

食安問題導致顧客不適：

若顧客因餐點問題（如食物過敏、變質）身體不適，可能導致醫療賠償、法律訴訟，甚至政府機關介入調查。

 

結論 — 多投資在預防與鑑定成本，降低之後的失敗成本

不只在餐飲業，對於幾乎所有公司企業，品質成本管理都是提升服務品質與經營效率的關鍵。適當投資於預防成本與鑑定成本，能夠有效降低內部與外部失敗成本，避免高額的補償、退費及品牌損害。

人非聖賢、孰能無過，但我們不會希望自己的公司總是在接收客戶抱怨，一直在救火，而前端的研發或是採購卻無須負擔責任，對吧？

理想上而言，公司應建立良好的品質管理系統，至少有品質管理的觀念，確保我們的產品或是服務可以符合客戶的要求（或是客戶期望的標準），進一步提供卓越的顧客體驗。透過這樣的品質管理思維，我們可以透過提升品質，更能提升顧客滿意度與市場競爭力，也可以順水推舟的降低成本。

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【可靠度測試】— 什麼是可靠度測試？我們可以透過這些測試得到什麼呢？

【風險評估】- 碰到重大客訴的基本處理方法

【防呆（Poka-Yoke）】– 產品設計階段時越多越好，也是品質改善的最高境界

【零缺陷 Zero Defects】— 品質界的珠穆朗瑪峰，一個難以觸及的領域，但我們該不該也嘗試登頂呢？

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【最佳品質代表】─ 3M Command™ 無痕™ 掛鉤是如何透過品管理來叱吒風雲30年的？

 

Photo by Command.com.hk/3M

前言

3M Command™ 無痕™掛鉤的品牌故事是這麼說的：

「幾十年來，所有人都在嘗試改進各種物品的懸掛方式，希望能強化功能，擴大用途，在家中、辦公室或其他空間增添一點個人特色，同時兼顧牆面、天花板及其他材質表面完好無損。3M 能推出如此開創新局的空前發明，全都得歸功於內部團隊：一群才華洋溢的科學家及發明家，以及一位滿懷強大信念及遠見、堅持不懈的領袖，有了他們的貢獻，Command™ 無痕™ 品牌才能從開創期的前景難測，持續茁壯至今，成為全球家居與家飾業的知名品牌。」

從1996年問世以來，3M Command™ 無痕™（Command™）掛鉤成為家居裝飾和空間管理的常客。其成功不僅源自創新的無痕膠條技術或是創造新市場的超強開發團隊。

產品能維持將近30年的領導地位，是因為它品質超級穩定。所謂的穩定，就是功能始終都滿足客戶的需求：黏性符合預期、撕下沒有痕跡。產品符合預期說起來很簡單，能維持 30 年沒出事情就是學問了。是什麼樣的管理，能讓 Command™ 可以屹立不搖呢？

 

3M Command™ 無痕™ 掛鉤的歷史沿革

1980 年代末，3M 的德國科學家 Karl Kreckel 在進行膠帶材料實驗時，發現了一種具有強大黏附力，但透過外力延展就能輕鬆移除的膠材。

1992 年，3M 組建產品開發團隊，由 Jim Bries 領導，專注於無痕膠條的商業化應用。

1996 年，經過多年的研發、改良，「Command™ 無痕™掛鉤」於正式上市。首輪推出 4 種產品，加上一個膠貼補充包。

2025 年初，截至目前 Command™ 有超過 200 種產品，應用於不同的情境。

 

膠條材料獨特技術 + 商業機密

Command™ 的核心材料為合成橡膠的感壓膠（Pressure-Sensitive Adhesive, PSA），他的膠具有高黏性與可移除性雙重特點。與其他 PSA 不同的是，Command™ 的 PSA 材料能夠在不同表面都形成穩固附著力（只要開始使用時依照指示用力壓，黏度就會增強），但透過特定方向的拉伸即可輕鬆移除。不同表面都能有相同黏性這件事情，就是特點。

考量到 3M 對其材料的高度保密，我們不可能知道材料的成分，但我們可以稍微介紹合成的 PSA 通常包括以下幾種材料：

1. 橡膠膠料（Rubber-Based Adhesives）：這類膠料提供強大的黏附力，適用於需要立即黏合的應用。常見的橡膠膠料包括天然橡膠、合成橡膠（如丁基橡膠、丁二烯橡膠等）以及橡膠改性（Rubber Modification）。
2. 壓克力膠料（Acrylic-Based Adhesives）：壓克力膠料具有更好的耐候性、耐紫外線性、耐溫性和抗化學性。這些膠料通常由壓克力酸酯單體（如甲基丙烯酸甲酯、丙烯酸等）聚合而成。
3. 合成樹脂（Synthetic Resins）：用於改善膠料的性能，比如增加粘附力、改善透明度或提高耐候性。常見的有苯乙烯-丁二烯共聚物等。
4. 增塑劑（Plasticizers）：增塑劑的加入能提升膠料的柔韌性，降低其脆性，從而在使用過程中達到更好的成型性和適應性。
5. 填料和增強劑（Fillers and Reinforcements）：如碳酸鈣、滑石粉、二氧化硅等，這些添加劑有助於降低成本，同時改善膠料的強度、耐熱性或其他特定性能。
6. 抗氧化劑和紫外線穩定劑（Antioxidants and UV Stabilizers）：這些材料有助於延長壓敏膠的使用壽命，特別是當產品暴露於紫外線或極端環境條件下時。
7. 顏料和染料（Pigments and Dyes）：一些特殊應用會添加顏料來改變膠帶的顏色或透明度，增強美觀或識別性。

備註：當我們有機會看到 3M 或是 Command™ 的產品 SDS，你會看到黏膠產品的材料細節，會有很多上面材料具體使用的均值物質。但是往後看到之前介紹過的化學文摘社號碼（CAS RN或是 CAS No.），就一定會是寫〝商業機密”。以 3M 一款 1126 銅箔導電膠帶為範例，它的導電感壓膠就是寫商業機密。

 

 

供應商選擇與管理

想成為 3M 的供應商嗎？ 3M 官網直接就說，想成為他們的供應商，不是只是品質好、價格低、交期又短。為了滿足 3M 自己對於客戶的期望， 3M 也期望自己供應商的選擇是基於滿足：

1) 技術能力、2) 產品和服務品質、3) 產品創新、4) 服務的持續改進、

5) 反應能力、6) 及時準確的交付產品、7) 成本、 8) 財務實力。除此之外，

9) 因應 3M 的能源政策，對於能源使用效率有重大突破的供應商，很可能因此會直接屏雀中選。

成為供應商以後， 3M 的《Global Supplier Expectations Manual - Quality Global Quality Standard》提到幾個比較嚴格的要求，例如：

1) 強烈建議供應商需要有 ISO9001 品質管理系統、2) 必要文件必須存留 10 年以上、

3) 產品關鍵特性必須要執行 SPC，4) 發生問題後，24 小時內提出防堵措施。

5) 如果是供應商問題，供應商必須支付行政、停線、重工等等費用。

6) 供應商也必須設立關鍵績效指標（KPI）來評估其品質與運營表現，如DPPM（每百萬件缺陷數）、報廢率、交貨準時率等。

最後，等到你變成 3M 的關鍵供應商，他們就會跳進來一起幫助你，對於TQRDC （Technology / Quality / Responsiveness / Delivery / Cost）各層面的提升，也增進你與 3M 之間的堅定情誼。方方面面來看， 3M 管理供應商的力道是滿嚴格的。

 

製程控制與品質管理

Command™ 無痕掛鉤的生產製程中，採取全面的品質管理系統，包括：

先進的生產流程

• 自動化生產：從膠條塗佈、切割到掛鉤組裝，全程自動化降低人為誤差。
• SPC統計製程控制：實施統計製程控制（SPC），即時監測產品一致性。

品質檢測與測試

• 初始黏著力測試：檢測膠條能否即時附著於多種材質表面。
• 耐久性測試：模擬長期負重與環境因素影響。
• 移除測試：確保移除後表面不受損傷且無殘留。

 

物流管理

觀察了從我手上最近買的三種Command™ 無痕™產品，膠條都是來自於美國 3M。一種可能是美國的工廠還是主要的關鍵產品生產地，藉由 3M 在美國南卡羅來納州查爾斯頓設有的東岸集運中心（East Coast Consolidation Center，ECCC），該中心來負責將來自全美各地工廠的產品整合，送到大型海運貨櫃，再到世界各地（目前主要是送到亞太地區）。

設立集運中心在美國東岸，主要是因為 2021 年新冠疫情時期西岸海運塞港的問題。這個集運中心的成立，可以除了有效管理運輸，也可以減少 1 ~ 2 週的平均運輸週期。

 

專利保護與市場策略

專利保護

3M Command™ 無痕掛鉤的膠條技術最早的專利申請於1992年，專利號為USRE39456E，雖然於2020年已經屆滿。面對專利期滿，3M 已採取多項應對策略：

• 新技術專利申請：持續改良膠條材料，申請新一代專利保護。猜猜看 3M 截至 2023 年底，總共有多少專利？ 超過 13 萬個，龐大的專利，可以持續保護現有的專利。
• 品牌鞏固：透過Command™ 品牌的市場識別與行銷推廣，強化品牌心佔率。

市場競爭與差異化策略

• 多元化產品線：如防水掛鉤、裝飾掛鉤等，以滿足不同應用需求。
• 創新包裝與銷售策略：如大型零售通路（Costco、Walmart、Home Depot）專屬包裝。

 

結語

記得以前小時候對於 3M 唯一的認識，就是 3M 便利貼。高中時期某一天逛文具店的時候，看到 3M 居然有賣不需要釘釘子的掛勾，整個覺得很新奇，想說應該就是曇花一現。沒想到這產品就這麼暢銷到現在。

3M Command™ 無痕掛鉤的成功，不只是材料創新、和產品開發的奇思妙想。透過對供應商嚴格審核、全面的品質管理來穩定產品品質，以及持續的技術創新來保護專利， Command™ 就能為此持續保持市場領導地位。

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